Brand Management - from USP to HSP

In the future brands will increasingly be owned by the consumer.

In the 1950,s branding belonged to USP - the Unique Selling Proposition. This ensure that the physical product, rather than the brand, was the core differential.

By the 1060,s we began seeing the first signs of true Emotional Selling Proposition (ESP) brands. Similar products were perceived as different primarily because of an emotional attachment.

During the 1980,s the Organizational Selling Proposition (OSP) emerged. The organization or corporation behind the brand in fact became a brand. It was the organization,s philosophy that distinguished it from others.

By the 1990,s brands has gained enormous strenght in their own right, and the Brand Selling Proposition (BSP) took over. The brand was stronger than the physical dimensions of the product.

The world of communication constantly changes. Interaction has became one of their most catalysts. The concept of interactivity has forced us to rethink each and every communication, evaluating and designing it for ever-demanding consumer. Technological innovation paved the way for MSP brands (Me Selling Proposition), wich saw consumers taking ownership of their brands.

There's every indication that branding will move beyond the MSP, into an even more sophisticated realm - reflecting a brave new world where the consumer desperately needs something to believe in - and where brands very well might provide the answer.

This realm is the HSP - Holistic Selling Proposition. HSP brands are those that not only anchor themselves in tradition but also adopt religious characteristics at the same time they leverage the concept of sensory branding as a holistic way of spreading the news. Each holistic brand has its own identity, expressed in its every message, shape, symbol, ritual and tradition.

Brand Sense - Martin Lindstrom, Kogan Page, 2005

Experience Marketing - Inovação A Vida É Bela

O termo Experiential Marketing, Experience Marketing ou Brand Experience refere-se a experiências reais do consumidor que são proporcionadas pelas marcas, produtos ou serviços com o objectivo de que estas se transformem em vendas, reconhecimento e reforço de imagem de marca.

É a diferença entre dizer ao consumidor os benefícios de um produto ou serviço, ou deixar que o consumidor experimente ou obtenha a experiência por si próprio dos benefícios que este lhe pode oferecer.

O Experience Marketing dá a oportunidade do seu cliente obter uma experiência de marca, produto ou serviço para que este consiga reunir a informação suficiente para decidir de forma inteligente e informada sobre a sua compra.

Os negócios podem viver ou morrer, não pelos atributos que prometem mas sim pela experiência que oferecem ao seu cliente em todos os pontos em que comunica com este. Na loja, no seu site, com o seu produto, e através de eventos e publicidade, todas estas formas devem ser integradas de forma a proporcionar uma experiência ao seu cliente. Caso seja bem implementada a estratégia de Experiencel Marketing pode elevar um produto que satisfaz, a um produto que faz com que o consumidor o deseje e o use repetidamente para voltar a viver a experiência.

Então o que se consegue perante o consumidor?

1 - Relações fortes com as marcas: as “experiências” são vividas para além dos tradicionais pontos de encontro. São vividas em momentos de lazer. Por isso, as marcas ficam mais próximas! Através de experiências, as marcas associam-se à vivência de momentos únicos. Por isso as marcas ganham valor!

2 - Reforço de Posicionamento: é fácil escolher “experiências” que exprimam de um modo eficaz o posicionamento das marcas. Por isso as marcas reforçam a sua diferenciação!

Para comunicar uma excelente experiência e para saber quais os estímulos que devemos provocar que nos ajudaram a cumprir os nossos objectivos comunicacionais e consequentemente os restantes benefícios que daí advêm, podemos construir um módulo mental das áreas que afectam os nossos sentidos.

Áreas estratégicas de experiências ligadas a meios fornecedores destas que formam a base de trabalho do Experience Marketing.

1 – Sentir (Marketing dos Sentidos)
2 – Emocionar (Marketing Emocional)
3 – Pensar (Marketing Intelectual e Cognitivo)
4 – Reagir / Agir (Marketing de Reacção)
5 – Relacionar (Marketing Aspiracional)

Filosofias para a Construção de uma Excelente Experiência para o Cliente.

1 – Ser uma fonte de vantagem competitiva a longo prazo;
2 – Ser pensada e criada de forma consistente para constituir uma experiência que excede as expectativas do cliente a nível físico e emocional;
3 – Diferenciar-se por se focar em estímulos para provocar emoções pretendidas que cumprem objectivos;
4 – Concretizar-se através de liderança que inspira, através de uma cultura que conhece o seu poder na sociedade e através de pessoas reconhecidas como felizes e realizadas;
5 – Ser pensada de “fora para dentro” e não de “dentro para fora” (foco no cliente);
6 – Cumprir o objectivo de lucro por consequente satisfação do cliente e reduzir custos através de acções dirigidas evitando o marketing de massas;
7 – Reflectir a marca da empresa o mais possível, para que a experiência automaticamente se associe à sua imagem;

As experiências marcam!

Qual foi a última vez que se atreveu a fazer algo, qual foi a última vez que experimentou algo de novo? Esta é a interrogação que serve de base ao conceito criado pela empresa pioneira no Experience Marketing - “A Vida é Bela” (www.avidaebela.com).

Condensado de Gestão de Experience Marketing - Luis Rasquilha, Joaquim Caetano, Andreia Andrés, Quimera, 2006

Helping Yourself

Para o correcto desenvolvimento das estratégias de comunicação há que entender os motivos que lhe dão origem.

Para tal o correcto entendimento do processo de marketing assume-se como factor decisivo no sucesso da comunicação das marcas e na prossecução dos seus objectivos.

Helping yourself não é mais do que conhecer a fundo o contexto da marca e identificar a mais valia que a comunicação lhe pode dar, na resolução dos problemas emanados da estratégia e do plano de marketing.

Para que as agências possam trabalhar correcta e convenientemente há que elaborar da forma mais completa, séria e detalhada possível o briefing de projecto. Relembrando, este deve conter:

- Enquadramento: Mercado e Categoria de Produto;
- A Marca:
o Génese do Produto/Serviço e seus Atributos;
o Passado Recente (Marketing e Comunicação);
o Concorrência - directa e indirecta;
o Caracterização do Mix Marketing e Cliente;
o Definição clara do problema de Marketing.
- Objectivos de Marketing;
- Caracterização do Público Alvo de Marketing;
- Prazos;
- Orçamento;
- Restrições e Guidelines;
- Anexos (Anteriores acções e seus resultados).

Compete à Agência:
- Analisar o Briefing do cliente e avaliar a sua adequação à envolvente da Marca;
- Identificar, na visão 360º, o atributo diferenciador da Marca e a forma de resolver o problema;
- Definir a Estratégia de Comunicação assente na Mensagem que deve conter uma Promessa Básica, um Beneficio e um Reason Why sustentados num Insight relevante;
- Caracterizar o Eixo e o Posicionamento que a Comunicação deve tomar.

Só depois deve dar inicio ao desenvolvimento criativo da campanha.

Uma campanha de comunicação contribui para a resolução de parte do problema de Marketing.

Produto X%
Preço Y%
Distribuição Z%
Comunicação W%
100%

A definição do Problema de Marketing depende directamente do Cliente e da análise que este faz do Mix de Marketing. Desta análise a Agência deve identificar o Problema de Comunicação de modo a poder dar inicio ao trabalho.

Muitas vezes os problemas de Marketing existentes nada têm a ver com a variável Comunicação. Esta até poderá não ser necessária para o caso.

Ex. Não há produto nas lojas por problema de stocks. A Comunicação deve “evitar” estimular a procura, trabalhando ao nível dos retalhistas – Mds ou MKkt Directo?

Ex. Dificuldades de concepção do produto. A Comunicação não deve ser explorada a não ser como forma de manter a Marca na agenda – RP?

A análise do problema de comunicação dará origem à definição dos objectivos de comunicação. Estes são diferentes dos de Marketing, pois esses também têm em linha de conta as variáveis Preço, Produto e Distribuição.

O Futuro e o Marketing

You cannot fight against the future. Time is on our side.
W.E. Gladstone 1809-98

Ou tomamos conta do futuro ou ele tomará conta de nós. Não é nova esta expressão mas também nunca como agora ela se revelou de extrema importância para a civilização, para a cultura, para as pessoas e, principalmente, para o mundo dos negócios, das empresas, das marcas e do marketing. Não vale a pena enfrentá-lo. Há que acompanhá-lo.

As recentes mudanças globais verificadas, desde o crash das dot.coms nas bolsas mundiais, passando pelo 11 de Setembro, pelo abrandamento da economia mundial em geral (e da Americana em particular), sem esquecer as recentes guerras do Afeganistão e Iraque, com todas as consequências que daí advêm, leva-nos à consciencialização da absoluta necessidade de encarar o futuro como algo ao qual não podemos, nem devemos, voltar a cara.

E o que podemos saber do futuro? É um enigma. O enigma do tempo. É no futuro que residem os nossos sonhos e as nossas esperanças. Mas de lá também podem chegar as ameaças e os horrores. Se o conhecêssemos tentaríamos evitar os seus perigos e moldá-lo a nosso favor. Por isso, em todos os tempos e culturas houve videntes, astrólogos, cartomantes, profetas. A sua tarefa era prever e profetizar sobre o futuro.

Mas como dizia Rank Xerox:
A melhor forma de profetizar o futuro continua a ser inventá-lo.

Nunca como hoje o futuro terá sido tão fascinante, esperançoso e ao mesmo tempo tão problemático e imprevisível. Que influências se seguirão? Que avanços tecnológicos influenciarão as nossas vidas? Como será viver em rede, em espaços verdadeiramente multiculturais? Qual o papel das marcas? E das empresas? Como se decidirá o comportamento de compra?

Para todas estas perguntas e outras tantas passíveis de formulação, existe um número infinito de potenciais respostas. Todas com o seu maior ou menor carácter de objectividade, com a sua maior ou menor pertinência, com a sua maior ou menor irreverência, mas todas sem uma clara e inequívoca certeza de qual a melhor. E é aí que reside o desafio do futuro. Entender as tendências e a partir delas tentar ajustar a nossa actuação, de modo a podermos encará-las da melhor, mais rentável e mais profícua forma possível. Seja em termos pessoais, seja em termos profissionais.

E se, por um lado, tanta é a incerteza face ao futuro, podemos afirmar, por outro, o mesmo face ao marketing que, como filosofia de gestão, carece de continua inovação e desenvolvimento, para fazer face às mudanças constantes do paradigma de comportamento do consumidor. E o que vai ser o futuro do marketing em termos de consumidor, de inovação, de comunicação, de gestão de marca? É algo que nos motiva a desenvolver novas abordagens e novos modelos conceptuais. A tentar antever e definir traços de actuação. A olhar para trás e perspectivar para a frente, baseados no presente e na realidade experimentada.

O futuro e o marketing. Dois conceitos que se cruzam pela forma como tentamos prevê-los, antecipá-los e moldá-los. E enquanto não se pode predizer o futuro, podem-se enumerar e analisar algumas tendências que certamente nos farão pensar nas melhores estratégias de o encarar e com isso desenvolver melhores abordagens de marketing.

Publicado na Meios e Publicidade em 17/03/2006

KISS

Simplifique, estúpido
José António Baço - Especial para A notícia

Kiss é o acrônimo da expressão inglesa keep it simple stupid, um daqueles clichês muito repetidos pelo pessoal do marketing. É uma técnica tão eficiente que deveria ser cadeira nas universidades. Mais do que isso, devia ser disciplina obrigatória para todos os intelectuais.

Porque eles não conseguem simplificar: as coisas só fazem sentido quando dão um nó no cérebro. Um dia destes ouvi uma comunicação numa universidade (é assim que os intelectuais chamam as suas intervenções) e uma professora se propunha a analisar os filmes "A Rosa Púrpura do Cairo", de Woody Allen, e "Janela Indiscreta", de Alfred Hitchcock.

Até aí tudo bem. Mas a tal senhora é uma intelectual e não deixou por menos: ia fazer a análise a partir da fenomenologia de Merleau-Ponty e alguns apontamentos de Lacan- "Uau, é genial", via-se o brilho no olhar dos outros intelectuais- "Ih, viajou na maionese", pensei eu, que já havia assistido aos dois filmes e nunca vi essa tal fenomenologia. Foi um tremendo pé no saco. Ela tinha umas preocupações esquisitas:- "A realidade está na tela ou na platéia?"- "Como se desenvolve o jogo das alteridades?"- "É o meu olhar que se apossa da personagem ou é o olhar da personagem que se apossa do meu?"Questões essenciais para o futuro da humanidade, como se pode ver. A minha ignorância veio à tona e levou-me a decidir:- "Catso, nunca mais vou ao cinema. Só volto a ver um filme quando souber que porra é isso de jogo de alteridades". O simples e o óbvio não interessam aos intelectuais.

A coisa é mais ou menos assim: eu, se estou à frente de um copo de cerveja, bebo; um intelectual elabora uma tese sobre o vazio. Aliás, isso faz lembrar de uma historieta que corre aí pelas universidades. Um professor de pós-graduação entra numa sala, aponta para a mobília e propõe um exercício:- "Provem que esta mesa não existe". Os protótipos de intelectuais desatam a imaginar monografias. Um estudante de filosofia pergunta: - "Acha adequado usar as teorias de Husserl?" Outro reflete:- "Talvez as análises de Heidegger sejam as mais corretas". Enquanto discutem autores e teorias, um aluno de publicidade se levanta e, para espanto geral, entrega o trabalho. O professor, também surpreso, olha para o que ele escreveu. Havia uma simples frase:- Mesa? Qual mesa?

É como diz o velho deitado: "Intelectual é o sujeito que tem sempre um problema para cada solução".

José António Baço, publicitário e jornalista.

O país que não merece ser desenvolvido

O país que não merece ser desenvolvido

Por: João César das Neves

Portugal fez tudo errado, mas correu tudo bem.

Esta é a conclusão de um relatório internacional recente sobre o desenvolvimento português. Havia até agora no mundo países desenvolvidos, subdesenvolvidos e em vias de desenvolvimento. Mas acabou de ser criada uma nova categoria: os países que não deveriam ser desenvolvidos. Trata-se de regiões que fizeram tudo o que podiam para estragar o seu processo de desenvolvimento e... falharam.

Hoje são países industrializados e modernos, mas por engano. Segundo a fundação europeia que criou esta nova classificação, no estudo a que o DN teve acesso, este grupo de países especiais é muito pequeno. Alias, tem mesmo um só elemento: Portugal.A Fundação Richard Zwentzerg (FRZ), iniciou há uns meses um grande trabalho sobre a estratégia económica de longo prazo. Tomando a evolução global da segunda metade do século XX, os cientistas da FRZ procuraram isolar as razões que motivavam os grandes falhanços no progresso. O estudo, naturalmente, pensava centrar-se nos países em decadência. Mas, para grande surpresa dos investigadores, os mais altos índices de azelhice económica foram detectados em Portugal, um dos países que tinha também uma das mais elevadas dinâmicas de progresso.

Desconcertados, acabam de publicar, à margem da cimeira de Lisboa, os seus resultados num pequeno relatório bem eloquente, intitulado: "O País Que Não Devia Ser Desenvolvido" - O Sucesso Inesperado dos Incríveis Erros Económicos Portugueses. "Num primeiro capítulo, o relatório documenta o notável comportamento da economia portuguesa no último meio século. De 1950 a 2000, o nosso produto aumentou quase nove vezes, com uma taxa de crescimento anual sustentada de 4,5 por cento durante os longos 50 anos. Esse crescimento aproximou-nos decisivamente do nível dos países ricos. Em 1950, o produto de Portugal tinha uma posição a cerca de 35 por cento do valor médio das regiões desenvolvidas. Hoje ultrapassa o dobro desse nível, estando acima dos 70 por cento, apesar do forte crescimento que essas economias também registaram no período. Na generalidade dos outros indicadores de bem-estar, a evolução portuguesa foi também notável.

Temos mais médicos por habitante que muitos países ricos. A mortalidade infantil caiu de quase 90 por mil, em 1960, para menos de sete por mil agora. A taxa de analfabetismo reduziu-se de 40 por cento em 1950 para dez por cento.
Actualmente a esperança de vida ao nascer dos portugueses aumentou 18 anos no mesmo período. O relatório refere que esta evolução é uma das mais impressionantes, sustentadas e sólidas do século XX. Ela só foi ultrapassada por um punhado de países que, para mais, estão agora alguns deles em graves dificuldades no Extremo Oriente. Portugal, pelo contrário, é membro activo e empenhado da União Europeia, com grande estabilidade democrática e solidez institucional. Segundo a FRZ, o nosso país tem um dos processos de desenvolvimento mais bem sucedidos no mundo actual.

Mas, quando se olha para a estratégia económica portuguesa, tudo parece ser ao contrário do que deveria ser. Segundo a Fundação, Portugal, com as políticas e orientações que seguiu nas últimas décadas, deveria agora estar na miséria. O nosso país não pode ser desenvolvido. Quais são os factores que, segundo os especialistas, criam um desenvolvimento equilibrado e saudável?

Um dos mais importantes é, sem dúvida, a educação.
Ora Portugal tem, segundo o relatório, um sistema educativo horrível e que tem piorado com o tempo. O nível de formação dos portugueses é ridículo quando comparado com qualquer outro país sério. As crianças portuguesas revelam níveis de conhecimentos semelhantes às de países miseráveis. Há falta gritante de quadros qualificados. É evidente que, com educação como esta, Portugal não pode ter tido o desenvolvimento que teve. Um outro elemento muito referido nas análises é a liberdade económica e a estabilidade institucional. Portugal tem, tradicionalmente, um dos sectores públicos mais paternalista, interventor e instável do mundo, segundo a FRZ. Desde o "condicionamento industrial" salazarista às negociações com grupos económicos actuais, as empresas portuguesas vivem num clima de intensa discricionariedade, manipulação, burocracia e clientelismo. O sistema fiscal português é injusto, paralisante e está em crescimento explosivo. A regulamentação económica é arbitrária, omnipresente e bloqueante.
É óbvio que, com autoridades económicas deste calibre, diz o relatório, o crescimento português tinha de estar irremediavelmente condenado desde o início. O estudo da Fundação continua o rol de aselhices, deficiências e incapacidades da nossa economia. Da falta de sentido de mercado dos empresários e gestores à reduzida integração externa das empresas; da paralisia do sistema judicial à inoperância financeira; do sistema arcaico de distribuição à ausência de investigação em tecnologias. Em todos estes casos, e em muitos outros, a conclusão óbvia é sempre a mesma:

Portugal não pode ser um país em forte desenvolvimento.
Os cientistas da Fundação não escondem a sua perplexidade. Citando as próprias palavras do texto: "Como conseguiu Portugal, no meio de tanta asneira, tolice e desperdício, um tal nível de desenvolvimento? A resposta, simples, é que ninguém sabe.

Há anos que os intelectuais portugueses têm dito que o País está a ir por mau caminho. E estão carregados de razão. Só que, todos os anos, o País cresce mais um bocadinho. "A única explicação adiantada pelo texto, mas que não é satisfatória, é a incrível capacidade de improvisação, engenho e "desenrascanço" do povo português. "No meio de condições que, para qualquer outra sociedade, criariam o desastre, os portugueses conseguem desembrulhar-se de forma incrível e inexplicável." O texto termina dizendo:

"O que este povo não faria se tivesse uma estratégia certa?".

Empreendedorismo - Evolução das definições

1725 – Richard Cantillon : « Entreprenneur é o indivíduo que assume riscos. »
1814 – Jean Baptiste Say : « Entreprenneur é aquele que assume coordenação de recursos. »
Escola Austríaca
1871 – Carl Menger : « Empreendedor é aquele que antecipa necessidades futuras. »
1921 – Frank Knight ( norte-americano) : « O que distingue o Empreendedor é a capacidade de lidar com a incerteza. »
1934 – Joseph Schumpeter : Empreendedor é quem inova; Pratica a destruição criativa; É aquele que se desvia das práticas e regras estabelecidas; Constantemente procura a Oportunidade, para introduzir novos produtos e/ou novos processos e/ou invadir novos Mercados e/ou com novas formas Organizacionais.
1949 – Ludwig von Mises : « Empreendedor é o tomador de Decisões. »
1973 – Israel Kirsner ( norte-americano) : « Empresário é alguém que identifica e explora desequilíbrios existentes na Economia e está atento ao aparecimento de Oportunidades. »
1982 – Mark Casson : « Empreendedor toma decisões criteriosas e coordena recursos escassos. »
2002 William Baumol ( norte-americano) : « The free market innovation machine» Actividades Rent-seeking.

1961 – Mc Clelland (sociólogo) (norte-americano) : Identifica 3 Necessidades: Poder, Afiliação e Sucesso (sentir que se é reconhecido). E afirma que:
« O Empreendedor manifesta necessidade de sucesso. »
1966 – J. B. Rotter (psicólogo) (norte-americano) : Identifica Locus de Controlo Interno e Externo:
« O Empreendedor manifesta Locus de Controlo Interno. »
1985 – Sexton e Bowman (norte-americanos) : « O Empreendedor consegue ter uma grande tolerância à ambiguidade. »
1986 – Bandura : « O Empreendedor procura a auto-eficácia: Controlo da acção humana através de convicções que cada indivíduo tem, para prosseguir autonomamente na procura de influenciar a sua envolvente para produzir os resultados desejados. »
Empreendorismo é dependente de se ter …
… uma atitude favorável (pensar ou sentir sobre o comportamento… empreendedor).
… um comportamento favorável (realizar um conjunto de actividades necessárias para elaborar um conceito e levá-lo à sua implementação).
Subjacente a estes (Atitude e Comportamento):
Inovação (procurar soluções para Problemas e Necessidades).
Assunção de riscos moderados e calculados (risk taking), alocando recursos para explorar as oportunidades detectadas.
Proacção (tudo fazer para levar um projecto ao seu bom termo).

O Conceito de Estratégia

As visões não caem do céu e não podem ser adquiridas nos supermercados. Exigem muito trabalho e o facto de uma organização ter definido uma visão significa somente que pensou sobre o seu futuro antecipadamente, o que constitui um exercício de elevado valor acrescentado e que deve ser acarinhado e repetido. É definindo visões que se aprende.

Para Andrews, «Corporate Strategy» «is the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving these goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers and communities»

Trata-se de uma definição suficientemente ampla que marcou os últimos 30 anos, em termos de investigação. Engloba não somente a formulação como a implementação da estratégia. Fala de fins e objectivos (lado a procura) e de meios e planos (lado da oferta). Só na década de 1990 é que se observa a deslocação dos interesses de investigação do lado da procura para o lado da oferta.

Durante muitos anos, o paradigma dominante foi o da escola do posicionamento estratégico, que em termos simplistas defende uma abordagem de fora para dentro da Organização. Segundo esta escola devemos começar por definir um propósito para a nossa organização e seguidamente proceder à análise do meio envolvente, para detectarmos ameaças e oportunidades, o que nos permite a definição dos objectivos. Fixados estes, passamos à análise da organização de modo a identificarmos os pontos fortes e os pontos fracos. Nesta fase do processo somos obrigados a comparar a nossa organização com outras, podendo ser os nossos concorrentes ou não.

A técnica do Benchmarking, que começou por ser uma técnica de comparação interna, isto é, procurar e difundir as melhores práticas internas, para ultimamente se transformar numa técnica de comparação externa (entre os nossos concorrentes, fenómenos de desenvolvimento científico e tecnológicos).

Após a identificação dos pontos fortes e fracos da Organização procedemos à reavaliação dos objectivos definidos, podendo levar à sua redefinição. Este poderá ser um possível processo de definição da estratégia, no entanto, existem teorias apologistas de apenas só definirem objectivos posteriormente à análise interna da Organização, no entanto, não podemos esquecer que poderá ser também mais limitativo ou não tão ambicioso, uma vez que já se analisou a envolvente.

Estabelecidos os objectivos e definida uma das estratégias possíveis, há que proceder à sua implantação, sem esquecer o controlo.

É na fase da implementação que a maioria dos problemas acontecem. Formular uma estratégia não constitui tarefa muito difícil. Basta digerir alguns livros e artigos sobre o assunto, de modo a compreender os conceitos subjacentes para evitar contradições. Os problemas começam com a sua implementação. São pessoas que definem a estratégia e são as pessoas que implantam a estratégia, daí que quando mais cedo as envolvermos no processo, melhor.

DESENVOLVIMENTOS DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Segundo Andrews, este autor pensa na estratégia como «the match between what a company can do (organizational strengths and weaknesses) within the universe of what it might do (environmental opportunities and threats)».

A visão requer a coragem de ver o que os outros não vêem, o que exige ter a confiança e a experiência para reconhecer os sinais do meio envolvente e da organização.

Alguns exemplos de como definir visão:
Henry Ford – pretendia colocar um carro em cada casa
Em 1980, a Organização Apple perspectivava um computador em cada casa
Em 1990, Bill Gates, foi um pouco mais longe e pretendia um computador em cada secretária e em cada casa, mas dotados software da Microsoft

Cada uma destas expressões simples coloca um desafio, traça um rumo e motiva os empregados transmitindo um significado às suas tarefas. Definem simultaneamente um domínio, no qual as Organizações irão operar.

O domínio da definição da visão reside na limitação das fronteiras da Organização. Descreve essencialmente os negócios que a Organização não deve envolver-se e não identifica propriamente os negócios que a Organização deve envolver-se. Dotados destes limites alargados os gestores têm autonomia para operar sem se preocuparem com o que acontece no exterior do domínio e sem que alguém lhes diga onde competir. A visão deve ser definida de uma maneira pouco restrita dando liberdade aos gestores.

A visão deve ser concreta e não abstracta. Deve ser baseada em factos e não especulações. A visão para produzir resultados deve ser compreendida e apoiada pelo maior número de pessoas que trabalham na organização. Este tipo de visões não acontece por acaso.

A visão não pode ser encomendada. Infelizmente, mesmo que especialistas externos nos forneçam uma visão plausível, existem duas coisas cruciais que eles não podem prover:
Primeiro, não podem fornecer a liderança que constitui um pré-requesito para o sucesso da implementação;
Segundo não prepara o nosso grupo para definir uma estratégia no futuro.

CONCLUSÃO

Quando mencionamos estratégia singular estamos a falar de um processo. Processo esse, cuja qualidade do produto final depende da qualidade das componentes. Se pretendermos uma estratégia de qualidade necessitamos de ter em atenção a sua formulação e a sua implementação e sobretudo termos sempre presente que o trabalho não acaba na formulação. Uma estratégia formulada necessita de ser implementada.

É na implementação que aparecem mais problemas e muitos deles estão relacionados com o fraco envolvimento dos recursos humanos. Os recursos humanos não só desconhecem muitas vezes a estratégia, como o sistema compensatório nada tem a ver com a estratégia adoptada.
Quando falamos de estratégia no plural estamos a referir a caminhos (alternativas) para atingir os objectivos fixados…

Gestão de Eventos

E MPRESA
V IABILIDADE
E STRATÉGIA
N OTORIEDADE
T ARGET
O BJECTIVOS
S TAKEHOLDERS

O evento é, desde há pouco mais de uma década, uma das muitas ferramentas de um plano de marketing, quer se trate de um acontecimento institucional ou comercial.

As empresas em geral e os marketeers em particular, já se aperceberam de que actualmente existem meios alternativos tão ou mais eficazes que a comunicação clássica, como é o caso das acções below-the-line, onde o contacto é directo e orientado para os clientes e os resultados praticamente imediatos, pois reflectem-se positivamente em termos de notoriedade da marca e consequentemente de vendas e reconhecimento do público alvo.

Devido ao seu sucesso e eficácia na passagem de mensagem, eventos que antes tinham uma finalidade institucional, passam a ter também uma finalidade financeira. Directa ou indirectamente, isso reflectiu-se no mercado, aumentando a frequência e diversidade destas acções. A dimensão desta ferramenta cresceu de tal forma, que hoje a alocação de uma grande fatia do budget de comunicação de muitas empresas incide sobre este tipo de acção, por forma a cumprir objectivos estratégicos potenciando o seu investimento de uma forma eficaz junto dos seus públicos.

De uma maneira geral e para percebermos então afinal o que se ganha com a organização de um evento, podemos antes falar de uma forma muito geral sobre os benefícios que nos trazem, como podemos classifica-los e o que se pode fazer em termos de eventos

Os eventos cumprem um papel fundamental para as marcas e empresas além de proporcionarem inúmeros benefícios:
Aproxima-as dos Públicos Organizacionais (Internos e Externos) –estreitam relações com o público – alvo e entidade ou empresa organizadora do evento;
Apresentam ideias, conceitos, produtos, mensagens, etc. em ambientes específicos da marca ou empresa e são mais eficazes pois conseguem ser dirigidos ao seu público-alvo;
Actuam por osmose e longe da concorrência (quando isolados);
Permitem elevada exposição à mensagem principal e a mensagens subliminares;
Possuem tempos médios de contacto elevados;
Garantem retenção em memória de longo prazo (quando comparados com outras técnicas).

Normalmente quando falamos em eventos aparecem inúmeras classificações e nomes, mas basicamente quando uma empresa organiza, patrocina ou participa um evento, estes são classificados de acordo com vários critérios que ajudam a perceber as vantagens de cada um e a decisão de participação, ou não em determinado evento.

Os eventos podem ser classificados consoante a sua finalidade:
Eventos Públicos e Institucionais;
Promocionais.

Os eventos podem ser classificados em termos de periodicidade:
Esporádicos;
Periódicos;
De Oportunidade.

Os eventos podem ser classificados em termos de área de abrangência:
Locais;
Regionais;
Nacionais
Internacionais.

Os eventos podem ser classificados em termos de âmbito:
Interno;
Externo.

Os eventos podem ser classificados em termos de público - alvo desejado:
Corporativo;
Consumidor;
Pode também ser ao mesmo tempo Corporativo e virado para o Consumidor (cultural e comercial).

Como exemplos de tipos de eventos temos:
Feiras;
Convenções de Vendas;
Congressos;
Roadshows;
Workshops;
Eventos sociais;
Eventos de Relações Públicas;
Eventos culturais;
Eventos Desportivos, turísticos, culturais, sociais ecológicos, de lazer, etc.

Estes eventos são muito usados para:
Lançamentos;
Apresentações;
Comemorações;
Demonstrações;
Divulgação de produtos e resultados;
Assinalar aniversários, compras, fusões, negócios, entre outros;
Aproximação do público externo e confraternização com público interno – reforço espirito equipa.

No entanto o nosso tema é gestão de crise em eventos, por isso não nos podemos alongar numa caracterização exaustiva, mas muito interessante, sobre cada tipo de evento e a sua especificidade, forma de se organizar e objectivo específico.

No momento actual os eventos assemelham-se muito, a diferenciação é factor de sucesso e valorização num mercado saturado de informação, são as pessoas que desenvolvem este tipo de acção que devemos considerar como elementos cruciais pois ditam o sucesso ou insucesso de um evento. Além das pessoas, o que está por trás de um evento é toda a reputação e credibilidade de uma empresa enquanto organizadora, a palavra reputação é posta em causa quando surge uma crise e a gestão de crise em eventos é inevitavelmente uma constante realidade para quem os organiza. A solução passa por estarmos preparados e estar preparado envolve a previsão, definição e cumprimento de todas as etapas e procedimentos essenciais que um evento necessita.

A gestão de crise em eventos começa desde a altura de decisão de avançar ou não para a organização ou participação num evento, onde à prióri se deve reflectir e analisar:
A integração da acção com o plano e objectivos de comunicação da empresa – Institucionais ou Promocionais ou ainda ambos;
Disponibilidade financeira;
Disponibilidade técnica e de capital humano;
Disponibilidade de infra-estrutura;
Disponibilidade de prazos de implantação da acção.

Tendo em conta que para se realizar um evento, que, pela sua natureza, envolve o contacto directo com o público, existem algumas preocupações que o gestor do evento deve ter, nomeadamente:
Ao nível da comunicação;
Ao nível da liderança;
Organização: briefing, check list, documentação;
Cultura geral;
Flexibilidade, diplomacia, improviso e criatividade;
Responsabilidade;
Formação, conhecimento dos fornecedores e das novidades.

Assim, na execução do projecto, o perfil desejado do responsável pela gestão do evento é alguém que reúna os seguintes critérios:
Organizado;
Elevado sentido de responsabilidade;
Dinâmico;
Capacidade de comunicação;
Gosto pela área de organização de eventos;
Capacidade comercial e operacional;
“Know-how” em diversas áreas;
Obsessão pelo pormenor;
Muito, muito, muito bom senso.

É essencial nomear ou contratar um responsável pela área de eventos ou para a organização específica de um evento pois será ele que irá coordenar todos os passos necessários à sua correcta organização, controlando e avaliando se os objectivos se cumprem. Ele será responsável pelo sucesso ou não de um evento. Um evento mal conduzido gera crise e prejudica a imagem do organizador e do evento em si, mas principalmente prejudica a imagem da empresa perante o seu público com grandes níveis de retenção.

O especialista em marketing de eventos, deve estar atento a alguns detalhes quando elabora os projectos. Infringir tais regras, pode significar perda de clientes e de oportunidades valiosas de realizar bons eventos e obter lucro.

A importância do pormenor é essêncial, talvez devido ao facto de inúmeras vezes se associar o evento a ambientes mais descontraídos, descura-se os pequenos pormenores, estamos perante um exercício extremamente exigente de gestão de agentes, interligação de fornecedores, prevenção de imprevistos e organização absoluta necessária. A promoção e organização de um evento, é um negócio do fascínio mas igualmente de rigor, de procura constante de novas ferramentas artísticas e tecnológicas, mas sem esquecer as regras académicas obedecendo a uma estratégia pura de comunicação e marketing para conseguir obter grandes resultados. No final, um evento onde tudo pareceu espontâneo, significa que todos os aspectos de pormenor não foram descurados, detalhes que escapam à maioria dos convidados, mas dos quais dependem o sucesso do evento.

Um evento mal organizado é mais comprometedor, do que a não realização deste ou a não participação num evento, por isso, este decisão deve reflectir o que referi atrás.

No entanto é importante referir qual o significado da palavra crise:
“... crise é um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, aos seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação”.
John Birch

“Não sei como vai ser se um dia tivermos uma crise”, “Deus queira que nunca precisemos de gerir uma crise...”, ou ainda “Graças a Deus que a nós não nos tem batido à porta”, são expressões que ouvimos com alguma frequência e que podem ser a imagem da gravidade que uma crise pode ter na gestão de um evento seja ele qual for. A questão é que, de uma forma geral, a crise não bate à porta, entra sem bater!

As crises podem ser anunciadas (previsíveis), ou seja, situações que tem potencial de gerar uma crise e que se conhece previamente e não anunciadas (imprevisíveis), crises que surgem inesperadamente.

O carácter de uma crise é determinado pela força do impacto que esta gera, terá reflexo na percepção dos públicos prioritários em relação ao evento e à empresa organizadora, o que consequentemente afectará a sua reputação e credibilidade.

Um local incomum, colaboradores inexperientes, movimentação de equipamentos e o clima de agitação geral formam os ingredientes para ameaças em potencial. A avaliação sensata das potenciais ameaças e a avaliação preventiva são a base da gestão de risco.

O trabalho de gestão de crise envolve diversos departamentos e não só o departamento de comunicação,todos os intrevenientes directos e indirectos devem ser integrados, monotorizados e contemplados no planos de organização.

O papel da comunicação na gestão de crise é um dos mais importantes e consiste, entre outros:
· No estabelecimento de relacionamento com os públicos e intervenientes estratégicos do evento;
· Na identificação de situações de emergência e risco que possam ocorrer juntamente com as áreas envolvidas;
· Na definição de medidas a tomar perante situações de risco
· Na monitorização da percepção e atitudes dos públicos perante uma situação inesperada;
· Na gestão da crise caso esta surja de acordo com procedimentos estipulados;
· Na avaliação dos resultados da gestão de crise;
· Na elaboração de comunicação pós - crise com o intuito de esclarecer o público do evento e fortalecer a imagem da empresa organizadora.

Todas estas funções integradas da forma correcta e eficaz ajudam a defender e fortalecer um evento bem sucedido.

Em todas as partes envolvidas na gestão de eventos, devemos identificar os riscos e crises potenciais., no entanto as partes consideradas como principais áreas de gestão de risco são:
Administração - a estrutura organizacional e a disposição do local de trabalho devem minimizar o risco no que diz respeito aos intervenientes do evento. Deve igualmente controlar as fases mais importantes do projecto do evento para evitar desvios do que está planeado, isto significa igualmente estar preparado para o inesperado com planos de contingência;
Departamentos de Comunicação, Marketing e Relações Públicas - estes departamentos precisam de estar conscientes da necessidade da gestão de risco. Por sua própria natureza, os profissionais da área são optimistas sobre as consequências dos seus actos e tendem a ignorar riscos potenciais;
Saúde e Segurança - uma grande parte da gestão de risco diz respeito a esta área. Os planos de prevenção de danos e os planos de controlo da segurança constituem uma importante parcela de qualquer estratégia de gestão de risco. Por exemplo, os riscos associados à concessão e higiene e conserva de alimentos requerem uma atenção especial;
Gestão de multidões - gestão de risco do fluxo de multidões, venda de bebidas alcoólicas e controlo de ruídos; saídas de emergência, entre outros;
Segurança - a gestão de risco necessita dedicar uma atenção especial ao plano de segurança para um evento;
Transporte - as entregas, o estacionamento e o transporte de pessoas envolvem riscos especiais que requerem particular atenção.

Uma boa gestão de risco, também englobará todas as outras áreas cujas operações sejam cruciais para o evento e que podem requerer protecção especial e precauções de segurança. Em cada uma das áreas, os riscos têm de ser identificados e controlados, sendo a sua gestão incluída no plano do evento.

Mas como se pode então identificar os riscos de um evento? Fácil, recorremos a técnicas de identificação dos riscos:

Estrutura de trabalho pormenorizada: a minuciosidade do trabalho necessário para criar um evento através de uma Check List de tarefas, responsáveis, fases e custos, pode auxiliar bastante na identificação dos riscos. Através dela, obtém-se não só um esquema visual, mas também uma classificação do evento em unidades associadas a técnicas e recursos específicos. Essa separação das áreas do evento, produz uma visão clara dos potenciais problemas. Todavia, essa análise pode não revelar os problemas resultantes de uma combinação de riscos. Mais uma vez, há que estar preparado e usar a experiência de organizações anteriores;

Eventos teste: os eventos de grande porte conduzem, geralmente, a eventos de menores dimensões para testar estruturas como as instalações, o equipamento e outros recursos;

Risco interno/externo: Com vista ao auxílio da análise, é útil contar com uma identificação e classificação de acordo com a origem do risco, ou seja, cada risco deve estar classificado e identificado numa escala de importância para se poder agir através de processos definidos à priori, consoante a classificação. Os riscos internos provêm da falha do planeamento e implementação do evento, assim como da inexperiência da entidade gestora do evento. Os riscos externos, podem requerer uma estratégia de controlo distinta, pois são mais difíceis de controlar, a solução passa por discutir e avaliar quais as possíveis ocorrências que poderiam gerar riscos e quais as medidas a tomar. Este tipo de técnica visa a diminuição do impacto do risco;

Diagrama de falhas: De uma forma esquemática desenha-se um diagrama que cruza os riscos identificados com as causas que podem gerar, os riscos são também assim descobertos, ao deparar-se com os seus impactos e olhar para as possíveis causas. Trata-se de um método de “resultado para uma causa”. Deste modo, a lista de causa é usada para gerir o risco;

Avaliação: uma vez identificados, os riscos colhem uma ordem de prioridade mediante a probabilidade de ocorrerem e sua seriedade de resultados. Uma reunião de risco eficiente produz uma análise abrangente e realista dos potenciais riscos;

Plano de emergência: Um dos resultados da análise de risco, pode ser um plano detalhado de alternativas viáveis. Este plano deve conter uma reacção ao impacto de um risco e procedimentos de decisão, sequência de comando e uma panóplia de providências correspondentes. Este Plano de emergência deve ser cruzado com a análise e classificação de risco interno / externo e diagrama de falhas;

Controlo: após a avaliação dos potenciais riscos, o gestor de eventos deve criar os mecanismos necessários de controlo dos possíveis problemas que possam surgir. Podemos enumerar algumas estratégias para um controlo eficaz de risco:
1. Cancelar, evitando o risco - Se o risco for demasiado elevado, pode ser necessário cancelar totalmente ou parcialmente o evento. Os concertos ao ar livre que fazem parte de um evento maior, podem ser cancelados em caso de chuva, não pelo desconforto da assistência, mas sim pela possibilidade de descargas eléctricas;
Diminuir o risco - Os riscos que não podem ser eliminados, devem ser minimizados. Por exemplo, para eliminar todos os riscos possíveis de segurança num evento, todos os convidados teriam que ser revistados. Essa solução obviamente não é prática e uma estratégia de minimização de risco precisará, portanto, de ser desenvolvida. Uma das alternativas poderia ser a instalação de detectores de metais ou o posicionamento de segurança em locais mais visíveis;
Planear alternativas - Quando algo não corre conforme planeado, a situação pode ser salva por um plano de contingência. Por exemplo, se um orador de uma evento faltar, o organizador já conta com uma série de nomes opcionais, ou se este se atrasar, pode ter acções específicas para “entreter” os participantes. Numa escala de maiores dimensões, os geradores de apoio são imprescindíveis em grandes eventos ao ar livre;
Distribuição de risco - Se o risco puder ser distribuído entre várias áreas, o seu impacto será reduzido no caso de algo inesperado acontecer. Por exemplo, é conveniente ter um leque de patrocinadores, de forma a distribuir o risco, pois se eventualmente um patrocinador desistir, os outros poderão ser contactados para ampliar a sua participação;
Transferência de risco - O risco pode ser transferido para outros responsáveis pelo evento. Os subcontratados podem ser obrigados a dividir as responsabilidades de um evento. Os contratos normalmente contêm uma cláusula responsabilizando-os pela segurança do equipamento e pelos actos dos seus funcionários durante o evento. Por exemplo, na Austrália, a maioria dos grupos artísticos é obrigada a contrair seguro de responsabilidade pública antes de poder participar nalgum evento;
Redução da gravidade dos riscos - Uma parte importante do planeamento de risco é a preparação de reacções rápidas face a problemas previsíveis. O gestor de eventos não consegue eliminar causas naturais, mas pode preparar um plano para conter os efeitos. Por exemplo, a preparação da equipa em primeiros socorros básicos, pode reduzir a gravidade de um acidente.

Para concluir esta análise, é importante referir que os gestores de eventos têm o dever de precaução para com todos os intervenientes de um evento. Todos os riscos razoavelmente previstos devem ser eliminados ou minimizados. O processo de eliminação ou redução de risco é fundamental à estratégia de gestão de risco.

Um relatório de incidentes é uma ferramenta eficaz na tarefa de identificação e tomada de decisão face à gestão de crise em eventos. A maioria dos grandes eventos possui um documento intitulado relatório de incidentes, este pode fazer parte do manual do evento e deverá ser preenchido pelo pessoal do evento todas as vezes em que houver alguma anomalia. Apesar de apenas ser usado para grandes eventos é sempre interessante contemplar uma possível elaboração de manual de incidentes para um evento de pequena escala, pois ajuda à melhoria da qualidade do evento e da sua organização.

A avaliação dos sucessos e fracassos da estratégia de controlo de riscos é essencial para o planeamento de futuros eventos. A entidade gestora do evento tem que ser uma organização em constante aprendizagem, pois a análise do feedback e a reacção a ele são essenciais a todo este processo.

Algumas Recomendações:
É importante reconhecer a complexidade que envolve a organização de um evento e a organização e coordenação necessária entre as várias áreas de actuação;
Uma boa base e um bom planeamento é um factor de sucesso para um evento;
Todas as ideias devem obedecer ao critério principal de organização, ser exequível.
Deve-se decidir tudo com a máxima antecedência;
Deve-se arriscar quando está provado que o público está em constante mutação e, por isso, precisa muitas vezes de assistir a eventos pioneiros e inovadores;
Atenção, às vezes uma apresentação ou evento “bombástico” esconde organização e conteúdos mal preparados;
Colocar um grande sorriso de confiança no dia do evento.

Em Portugal, cada vez mais se deveria apostar em poucos mas grandes eventos regulares, que se realizassem todos os anos, direccionados para públicos bem definidos e com áreas de interesse bem assentes e com promoção internacional regular.

Apresentação Portugal Eventos 2005

Anti Copy Strategy - Enquadramento

Os publicitários Anti Copy Strategy:

David Ogilvy – desenvolveu uma teoria em que a Marca deve ser tratada como uma pessoa, defendendo uma personalidade própria que deve ser incutida na mente dos consumidores. Fala-se em teoria do Posicionamento.

Bil Bernbach – nunca se circunscreveu a nenhuma teoria ou modelo criativo. Defendia a ideia.

O Modelo Anti Copy Strategy tem como elementos:

- Objectivos gerais da comunicação e sua definição
- Definição da imagem pretendida
- Definição da Estratégia Criativa onde entra a Promessa, Benefício, Suporte e Tom

Há publicitários que se recusam a conceber qualquer modelo ou estratégia:

- Feldman
- Séguela
- Lemonnier – diz que todos os verdadeiros publicitários têm estratégias na cabeça e não precisam de as escrever ou usar formulários. A estratégia não é o que é preciso dizer mas o que é preciso fazer passar.

Para Daniel Robert existem 3 V’s:
- Verité – Veracidade
- Vedette – Vedeta ou Estrela
- Verifié – Verificação (da veracidade)

“O consumidor deve ser provocado pela verdade da Marca e não ser apenas um espectador da Publicidade. Faz-se Publicidade para vender Marcas e não para alguém gostar dela. Deve fazer-se amar a Marca pela sua vontade comunicadora tornando-a vedeta, fazendo à sua volta o espectáculo... esta verdade é enfim verificada” D. Robert

É na RSCG (Roux, Séguela, Caysac e Godart) que se vai fazer a junção (ou tentativa de junção) das Escolas Americana e Francesa.

Dá-se origem ao Star System ou sistema de estrela. Tentou-se não uma ruptura mas um equilíbrio entre as duas escolas sem se anular a criatividade.

Para Godart:
“Hoje escolhe-se uma Marca como se escolhe um amigo, não porque é mais bonito ou mais inteligente mas porque a totalidade da sua pessoa nos seduz. Uma pessoa define-se pelo seu Físico, Carácter e Estilo da mesma forma que uma Marca se define pelo seu Físico, Carácter e Estilo e não através de um Posicionamento, Promessa ou Reason Why”.

Físico: Características do produto. O que o produto faz e promete. È uma herança do Copy Strategy onde tudo começa no produto. - O que o produto/seviço é.

Carácter: Reporta-se ao nome a Marca contendo um carácter imaginário que faz com que a amemos ou detestemos, independentemente das suas performences técnicas. - O que o produto/serviço parece.
Ex Marlboro – atraente, forte, seguro

Estilo: É o que faz com que a Marca seja notada. Tem a ver com constantes de execução utilizadas para afirmar o seu carácter. - O que o produto/serviço quer ser.

Novidades trazidas pela RSCG:

- Marca com personalidade: Físico, Carácter e Estilo
- Marca com personalidade particular que se traduz num estilo

Bil Bernbach diz:

“ A magia está no produto (serviço). É necessário conhecê-lo a ponto de encontrar a ligação entre este e as necessidades dos consumidores. A Publicidade não pode criar uma vantagem ao produto, tem de a valorizar”

“ A verdade só existe se as pessoas acreditarem que se diz a verdade. Para tal é necessário que nos escutem o que implica que tenham interesse pelo que vamos dizer” (Função Persuasora)

“ Se a Publicidade não tiver impacto, se não se tornar notada, tudo o resto é teoria. Sejam provocantes mas certos de que a provocação advém do produto e se relaciona com ele” (Eficácia)

“O denominador comum a todos os meus anúncios é que têm uma ideia. As coisas são mais bem ditas quando há algo que dizer. Podemos comunicar de duas formas: repetindo infinitamente uma mensagem ou controlando-a de tal forma que o consumidor se retenha da primeira vez” (Ser Stopper)

“A cópia dos estudos pode bloquear uma ideia”

Copy Strategy - Evolução e Contextualização

Copy Strategy: Documento estratégico com base no debrieifng para desenvolvimento da estratégia criativa e para a operacionalização das mensagens comunicacionais.

Pode a criação ser feita sem regras e sem contrariedades impostas? Esta é a grande questão que gera controvérsia e polémica.

A forma de construir campanhas (ou definir o Copy Strategy) é influenciada nos anos 60 pelos anunciantes que são, através dos seus homens de Marketing, quem define o modelo. Esta definição original e inicial foi proposta pela Procter & Gamble, daí designar-se de Modelo Procteriano.

O Copy Strategy tem a sua natureza assente no facto de ser uma emanação da Estratégia de Marketing. È um documento que define o espírito dos consumidores ao longo de um período de tempo e indica que tipo de mensagem deve ser construída, não referindo qual a forma específica e precisa que deve ter.

O modelo Procteriano define o que a Marca vai ser a médio/longo prazo. Este modelo foi contestado pela Escola Francesa que não se ajustou ao modelo Anglo-Saxónico, pois trata-se de um modelo demasiadamente racionalista e de Marketing que delimita e dá pouco espaço à Criatividade, o que faz com que não existam nas estratégias Procterianas promessas simbólicas ou com grau de abstracção e subjectividade.

Segundo o Modelo Procteriano; o Copy Strategy baseia-se em:

- Promessa – Onde está contido o benefício para o consumidor e que define a motivação de compra;
- Justificação da Promessa = Reason Why;
- Tom e Estilo da Comunicação – Atmosfera geral em que se deve comunicar.

O Copy Strategy deve ser:

- Concreto – ter um benefício tangível;
- Simples e com uma só Promessa;
- Claro e sem qualquer tipo de confusão, existindo uma fácil descodificação da mensagem;
- Coerente – os 3 elementos que o compõem devem ser complementares e não contraditórios;
- Baseado em vantagens e não em características ou normas técnicas;
- Competitivo mas não artificial;
- Positivo apresentando pontos fortes da Marca – saber fazer a matriz SWOT;
- Apelativo – servir de ponto de referência e ser importante para o consumidor;
- Baseado em testes qualitativos de hábitos e atitudes.

O período de triunfo do Copy Strategy deu-se nos finais dos anos 60 até ao principio dos 70 onde se dá uma alteração de valores da sociedade levando a uma modificação dos estilos de vida, hábitos e valores dos indivíduos.

O que mais preocupava o consumidor era o Preço, o Produto e a Distribuição antes das crises petrolíferas de 73 e 75 e da Revolução de Maio de 68.

Ted Bates e Rosser Reeves vao partir do Modelo Procteriano e desenvolver um modelo que, mantendo as premissas elementares, acentua a característica única e diferenciadora da Marca face às outras, designada de USP (Unique Selling Proposition). A USP é a teoria da Publicidade diferenciadora assente numa promessa principal e em promessas secundárias, que devem ser credíveis e suportadas pelas características funcionais dos produtos (ao contrário do Modelo Procteriano que defendia apenas uma Promessa).

Hoje em dia a USP assente em características técnicas do produto já não faz sentido pois sendo o mercado tão competitivo facilmente iguala a USP.

Ex. Anunciar ABS num carro já não é diferenciador. Já quase todos têm.

O Copy Strategy e a USP vão conduzir à criação de mensagens fortes e eficazes mas onde a imaginação e o talento tinham pouco lugar. Eram pouco arrojadas do ponto de vista criativo. Estavam ausentes os elementos subjectivos, de envolvimento lúdico.

Ao se alterarem os valores sociais e os estilos de vida o modelo sofre alterações no sentido de se ”abrirem portas”, deixando a USP de ser objectiva e centrada em qualidades funcionais dos produtos, moralizando-se a Reason Why. É a evolução do Modelo Procteriano onde se dão alterações e ordem estética e funcional.

As promessas passam a ser mais simbólicas e mais abstractas do foro psicológico. O tom é mais provocador e reflecte mais o debate de ideias usando o humor e ternura em termos emocionais.

Ex. Passa-se da velocidade e potência para o conforto e segurança em termos de comunicação automóvel.

Até aqui estes modelos resultavam de homens de Marketing e não de Publicitários.

A Young & Rubicam apresenta então um novo modelo – o PTC (Plano de Trabalho Criativo) onde inclui os elementos constantes do Copy Strategy e onde se acrescenta o resumo dos pontos fundamentais do briefing o que permite de uma forma sintética descrever o contexto e os objectivos da acção.

Fala-se em campanhas do tipo:

Problema Þ Marca/Produto Þ Solução

Ex. Dói a cabeça Þ Aspirina Þ Deixa de doer a cabeça

Elementos do PTC:

- Elementos de diagnóstico
- Problemas a resolver
- Objectivos de Comunicação
- Target
- Estratégia Criativa – Mensagem
- Elementos relativos à Marca e à Comunicação Anteriormente feita

Dear Bill - The unpublished David Ogilvy – a selection of his writings from the files of his partners

CORPORATE CULTURE

Corporate Culture – a dinner address to the Directors of The Ogilvy Group, and to the heads of a number of The Group’s agencies, in London at Fishmongers Hall, June 1985:

Three years ago Terrence Deal and Allen Kennedy wrote a book about corporate culture. They said:
“The people who built the companies for which America is famous, all worked obsessively to create strong cultures within their organizations.
“Companies that have cultivated their individual identities by shaping values, making heroes, spelling out rites and rituals, and acknowledging the cultural network have an edge.”

Now the concept of corporate culture has caught on in a big way, not only in the USA, but also in England. In a recent article, Frances Cairncross of The Economist wrote, “The common characteristic of success is the deliberate creation of a corporate culture.”
I have been wondering if Ogilvy & Mather has a corporate culture. Apparently we do.
The head of one of the biggest agencies recently told us, “Yours is the only agency in the world with a real corporate culture.”
We seem to have an exceptionally strong culture. Indeed, it may be this, more than anything else, which differentiates us from our competitors.
It occurred to me that it might be a good idea to write it down. I have put it in the form of a letter to Bill Phillips. He has asked me to read it aloud to you. Here goes.


Dear Bill:
You have asked me to describe our corporate culture as I see it.
Corporate culture is a compound of many things – tradition, mythology, ritual, customs, habits, heroes, peculiarities, and values.
Here is how I see our culture.

A NICE PLACE TO WORK

Some of our people spend their entire working lives in our agency. We do our damnedest to make it a happy experience. I put this first, believing that superior service to our clients, and profits for our stockholders, depends on it.

We treat our people like human beings. We help them when they are in trouble – with their jobs, with illness, with alcoholism, and so on.

We help our people make the best of their talents. We invest an awful lot of time and money in training – perhaps more than any of our competitors.

Our system of management is singularly democratic. We don’t like hierarchical bureaucracy or rigid pecking orders.

We abhor ruthlessness.

We give our executives an extraordinary degree of freedom and independence.

We like people with gentle manners. Our New York office goes so far as to give an annual award for “professionalism combined with civility.” The Jules Fine Award, named after the first winner.

We like people who are honest. Honest in argument, honest with clients, honest with suppliers, honest with the company – and above all, honest with consumers.

We admire people who work hard, who are objective and thorough.

We do not admire superficial people.

We despise office politicians, toadies, bullies and pompous asses.

We discourage paper warfare. The way up the ladder is open to everybody. We are free from prejudice of any king – religious prejudice, racial prejudice or sexual prejudice.

We detest nepotism and every other form of favouritism.

In promoting people to top jobs, we are influenced as much by their character as anything else.

Like all companies with a strong culture, we have our heroes – the Old Guard who have woven our culture. By no means have all of them been members of top management. They include people like Borgie, our immortal Danish typographer. Shelby Page, who was our Treasurer and Chief Iconoclast in New York for 34 years. Arthur Wilson, the roving English art director who is the funniest man in our history. Paul Biklen, who has shepherded thousands of us through training programs. And Joel Raphaelson, editor of Viewpoint, veteran copywriter, lanternist, and ghostwriter extraordinary.

ATTITUDE TOWARDS CLIENTS

The recommendations we make to clients are the recommendations we would make if we owned their companies, without regard to our won short-term interest. This earns their respect, which is the greatiest asset an agency can have.

What most clients want most from agencies is superior creative work. We put the creative function at the top of our priorities.

The line between pride in our work and neurotic obstinacy is a narrow one. We do not grudge clients the right to decide what advertising to run. It is their money.

Many of our clients employ us in several countries. It is important for them to know that they can expect the same standards of behavior in all our offices. That is one reason why we want our culture to be more or less the same everywhere.

We try to sell our clients’ products without offending the mores of the countries where we do business. And without cheating the consumer.

We attach importance to discretion. Clients don’t appreciate agencies which leak their secrets. Nor do they like it when an agency takes credit for their success. To get between a client and the footlights is bad manners.

We take new business very seriously, and have a passion for winning. But we play fair vis-à-vis our competitors.

PECULIARITIES

We have a habit of divine discontent with our performance. It is an antidote to smugness.

Our far-flung enterprise is held together by a network of personal friendships. We all belong to the same club.

We like reports and correspondence to well written, easy to read – and short.

We are revolted by pseudo-academic jargon, like attitudinal, paradigms, demassification, reconceptualise, suboptimal, symbiotic linkage, splinterisation, dimensionalisation.

Some of us write books.

We use the word partner in referring to each other. This says a mouthful.

We take our Christmas get-togethers seriously. On these elaborate occasions we take our entire staff into our confidence – and give them a rollicking good time.

When we opened the New York office in 1948, I had it painted battleship grey. The result was depressing, so I changed to white walls and red carpets. Most of our offices are still white and red.

EX CATHEDRA

Through maddening repetition, some of my obiter dicta have been woven into our culture. Here are ten of them:

1. ”Ogilvy & Mather – one agency indivisible.”
2. ”We sell – or else.”
3. “You cannot bore people into buying your product; you can only interest them in buying it.”
4. “Raise your sights! Blaze new trails!! Compete with the immortals!!!”
5. “I prefer the discipline of knowledge to the anarchy of ignorance. We pursue knowledge the way a pig pursues truffles.”
6. “We hire gentlemen with brains.”
7. “The consumer is not a moron. She is your wife. Don’t insult her intelligence.”
8. “Unless your campaign contains a Big Idea, it will pass like a ship in the night.”
9. “Only First Class business, and that in a First Class way.”
10. “Never run an advertisement you would not want your own family to see.”

AS OTHERS SEE US

This letter describes our culture as I see it. How do outsiders see it? A recent survey among advertisers and other agencies revealed that our New York office is seen as “sophisticated, imaginative, disciplined, objective and exciting.” This describes exactly the culture I have devoted 36 years to cultivating.

The head of another agency recently told us, “You are not only the leader of our industry, you are gentlemen, you are teachers and you make us proud to be in the advertising business.”

David

What 360 Degree Branding is...and is Not

All this Article rights belongs to Ogilvy

This piece was taken from Shelly Lazarus's (Ogilvy,s CEO) presentation to the Latin American Heads of Office, May 24, 2000.

· 360 Degree Branding is not just a trendy, new business promise. It's not a Soup de Jour offer that we’ve conjured up to match today’s marketing environment; it’s not just a new “term” we’ve coined; it’s a process we have been developing for years, decades even. The seeds of 360 go all the way back to David Ogilvy’s core philosophies, “Every advertisement must contribute to the long-term image of the brand.” He said that in 1955. Brand Building has always been at the heart of what we do.

· 360 Degree Branding is the logical next step of Brand Stewardship: Brand Stewardship began the earnest process to articulate this core philosophy, and finding better tools to help us fulfill that promise…But once started down the Brand Stewardship path, the logical outcome is 360 Degree Branding. Once you define a brand as the relationship with the consumer, then everything that touches the consumer, everything that affects that relationship or that communicates the brand, becomes part of the brand building agenda. It has to. 360 Degree Branding is the only way to be a Brand Steward today.

· 360 Degree Branding is not just an opportunity to cross-sell. We tried that once. Most of you probably don’t remember Ogilvy Orchestration, but I do. I can tell you it failed because it offered no inherent added value for the client. This is not about tacking on more things to sell to the client. 360 Degree Branding recognizes that there is a myriad of ways a consumer must be communicated with, and that these communication points need a unifying strategy or there will be chaos and confusion – 360 promises that multiple disciplines will work as a team for the brand.

· 360 Degree is not a code word for integration, though that must be one of the results! Integration is a wonderful by-product, but it's not the heart of 360. The heart of 360 is the fullest possible understanding of how consumers perceive the brand – and it takes all the factors into consideration. That’s why I spend a lot of my time with clients not talking about ads, but rather ideas -- about what their brand is, what it stands for, who are the consumers, what do they want and need, how do they live? How does this brand affect them, what is their experience? What should it be? That is a long way from just putting the tag-line on everything.


· 360 Degree is not a substitute for Creativity. While our ability to deliver 360 solutions is an important attribute, we must not let that obscure the central role that creativity continues to play for all our brands, online and offline. Creativity comes first. If the work isn’t good, then we have failed; creativity is still our core attribute and value. Ideas will still fuel the executions in every discipline and every media. Great ideas – delivered 360 – will create the strongest brands.

Having said what 360 is not…let me tell you what it is:

· 360 Degree Branding is critical in today’s marketplace. More channels today, more noise, more competition between products, more products crossing borders, more competitors coming out of more places. Add to that, there is less sustainable differentiation between products. Brands are the only sustainable difference – that is why they are so invaluable, and every client is riveted.

· 360 Degree Branding is giving us newfound value and importance as strategic partners to all our clients. When building brands was incorrectly defined (or rather confined) to being about creating advertising, it tended to mask our greater value. Ads by themselves are just output. At the end of the day, what we’ve really always been rewarded for, our reason for being, is that we build brands. The ordinariness of the traditional branded products has tended to mask this extraordinary value and ability. This is changing. The 360 dialogue can and does go all the way up to the CEO…where we are being welcomed in as strategic partners, not just ad vendors.

· 360 Degree Branding is essential to the Internet Age …essential to making the Internet a true marketplace. Brands, concepts facilitate. They drive a world where consumers no longer feel, touch, experience the offering save on a screen. How can you differentiate one offering from another except by the idea?

· 360 Degree Branding positions us as Facilitators of the Internet Age. Just as Lucent provides the equipment, and IBM the systems, and AOL and Terra the way in, then Visa, American Express, and MasterCard the transaction capability, and UPS and Federal Express the delivery mechanism, we provide the ideas that differentiate one offering from another in the cyber world…just as we have always done in the real world. As the Internet grows…as e-commerce grows, this represents tremendous opportunity. I just read report that in the next three years consumer spending on the web will reach $328 Billion dollars…Two thirds of that will come from outside of the United States – a lot of it will happen in Latin America.

· 360 Degree Branding is a terrific recruitment tool. This redefines what we do and how we do it…making our jobs all the more interesting, more challenging, and more dynamic. Suddenly, we find we are in a place from which people, young people, can participate profoundly in the enterprises of the 21st Century. Timing is everything. Just six months ago we would have been wringing our hands over dot.com recruiting. (28-year old multi-millionaires overnight!) The massive market corrections have proved the dot.comers as mortal as the rest of us. But their chief allure still exists. The real attractions of the digital economy are still very compelling. To be entrepreneurial; to be creative; to make a difference in your job; to be part of a team and see your results first-hand. But wait, isn’t that what our business has always offered? The truth is, we have the opportunity that young people want…we have more opportunity than we have the people to do it. That is an unbeatable recruitment proposition. We just need to tell people.

Most Importantly:

· 360 Degree Branding is Ours to Own. As branding becomes ever more central to our clients agenda, those of us who can do it, will succeed disproportionately. We not only understand and embrace the philosophy of 360 – but lots of people can “talk” that game – we that have the capabilities to deliver. We have delivered. On IBM, on American Express, on Telefonica, on Jaguar, on dozens of regional and local brands. We have the knowledge and the disciplines and the people to make it happen. We have a terrific core agency that is doing some of its best work ever done. We have one of the strongest and best direct marketing companies in the world – no wonder OgilvyOne is our fastest growing division. We have the largest and possibly the only real interactive network in the world – and unlike the competition, it is integrated into our company from both an operational and philosophical point-of-view. We are steadily bringing more public relations capabilities to the equation – and have innovative partnerships underway that will allow even greater cooperation. We have terrific design capabilities in every region, and innovative, highly strategic off-shoots such as Brand Integration Group in New York. We have access to the WPP family of companies that encompass virtually every communication discipline and specialty.

Significado das Cores

Quando falamos de cor, imediatamente, a nossa mente associa a palavra às milhares existentes, isto porque a cor para além de ser um instrumento de comunicação, é também um de identificação e visualização, permitindo desta forma dar um significado e um sentido aos Objectos que sem ela não passariam de Coisas.

A cor não é mais do que a luz com uma certa frequência. Quanto maior a frequência, maior a intensidade, ou seja, a luz transporta uma mensagem, que é a cor.

Embora só existam quatro cores primárias, a sua conjugação deu origem a milhares de tons que apenas variam de luminosidade, iludindo a nossa percepção. Assim, cada cor transmite emoções e valores, permitindo uma panóplia de significados que se adaptam às mensagens por nós transmitidas.

Significado de cada cor:

Vermelho - Cor quente, dinâmica, actua com vivacidade. Por lembrar o tom do fogo abrasador, ou do sangue que vivifica, atribui-se-lhe um significado de amor (vermelho rosado), e, mais geralmente, agressividade, violência, poder.

Laranja - Tem um poder hipnótico. Representa glória, esplendor, vaidade, progresso.

Amarelo - Dá uma impressão de calor, luz, plenitude, calma e repouso. Representa riqueza, prosperidade, alegria e pureza (amarelo dourado); prudência e engano (amarelo carregado); perfídia (amarelo limão).

Verde - Convida à calma e ao repouso convidando à plenitude e euforia quando carregado. É a cor da esperança, do futuro.

Azul - Dá a impressão de suavidade, maravilhoso, inacessível, simboliza a segurança, lealdade, probidade, fidelidade, sonho. Simboliza a fé (azul claro) e a virtude (azul vivo).

Violeta - Dá a ideia de movimento para um ponto de repouso. Provoca um sentimento de insatisfação e oscilação. Cor séria, melancólica, rica (simboliza a pompa, a majestade e o aparato) mas também inspira receio.

Castanho - Associa um sentimento de materialidade, severidade, constrangimento, gravidade.

Preto - Ausência de cor traz rigidez e solenidade estando associado às ideias de morte, luto, terror, ignorância e solidão.

Branco - Alia as ideias de pureza, perfeição, frio, inocência, castidade, modéstia, timidez, calma e paz.

Cinzento - Significa tristeza, gravidade, austeridade, indigência (cinzento claro), desespero (cinzento escuro).

Técnicas de Comunicação - Definições

Publicidade – Técnica de comunicação de massas, destinada a um público específico e que é especialmente paga e utilizada com o objectivo de dar a conhecer e valorizar uma Marca (Produto, Serviço ou Instituição), contribuindo para a sua experimentação, consumo, adesão, fidelização, utilização ou apoio.

Relações Públicas – Esforço deliberado, planeado e continuado para estabelecer e manter o entendimento mútuo entre uma Organização e os seus Públicos. (Instituto Britânico de RP).

Marketing Directo – Sistema interactivo de Marketing que utiliza um ou mais meios de comunicação para efectuar uma resposta e/ou transacção quantificável. Método pelo qual as empresas estabelecem uma relação directa e duradoura com os seus consumidores.

Promoções – Forma directa de persuasão mais baseada em incentivos externos do que em benefícios da Marca e que é designada para estimular imediatamente a compra e avançar com as vendas.

Merchandising – Conjunto de estudos e técnicas de aplicação, utilizadas separadamente por fabricantes e distribuidores, com a finalidade de aumentar a rentabilidade do ponto de venda e o escoamento dos produtos, através da adaptação permanente do sortido às necessidades do mercado e apresentação apropriada das mercadorias.

Mecenato – Forma de apoiar actividades ou projectos que não funcionam segundo uma lógica de mercado, ou seja, em que a aplicação de um preço que os consumidores estejam dispostos a pagar pelos bens e serviços prestados não é suficiente para cobrir os custos de os produzir.

Patrocínio – Técnica de comunicação que permite a uma empresa associar-se a uma operação desportiva ou cultural, provocando um impacto sobre a notoriedade e imagem e um efeito sobre as vendas.

Eventos – Acontecimentos de carácter cultural e de entretenimento que cumprem um objectivo específico de apresentação, demonstração ou partilha de informação com um público-alvo específico (líderes de opinião, consumidores, especialistas, ...).

Feiras – Acontecimentos de carácter comercial que visam a apresentação de inovações e a partilha de visões de negócio de uma mesma Categoria de Produto entre os vários intervenientes no processo de Marketing.