O Conceito de Estratégia

As visões não caem do céu e não podem ser adquiridas nos supermercados. Exigem muito trabalho e o facto de uma organização ter definido uma visão significa somente que pensou sobre o seu futuro antecipadamente, o que constitui um exercício de elevado valor acrescentado e que deve ser acarinhado e repetido. É definindo visões que se aprende.

Para Andrews, «Corporate Strategy» «is the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving these goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers and communities»

Trata-se de uma definição suficientemente ampla que marcou os últimos 30 anos, em termos de investigação. Engloba não somente a formulação como a implementação da estratégia. Fala de fins e objectivos (lado a procura) e de meios e planos (lado da oferta). Só na década de 1990 é que se observa a deslocação dos interesses de investigação do lado da procura para o lado da oferta.

Durante muitos anos, o paradigma dominante foi o da escola do posicionamento estratégico, que em termos simplistas defende uma abordagem de fora para dentro da Organização. Segundo esta escola devemos começar por definir um propósito para a nossa organização e seguidamente proceder à análise do meio envolvente, para detectarmos ameaças e oportunidades, o que nos permite a definição dos objectivos. Fixados estes, passamos à análise da organização de modo a identificarmos os pontos fortes e os pontos fracos. Nesta fase do processo somos obrigados a comparar a nossa organização com outras, podendo ser os nossos concorrentes ou não.

A técnica do Benchmarking, que começou por ser uma técnica de comparação interna, isto é, procurar e difundir as melhores práticas internas, para ultimamente se transformar numa técnica de comparação externa (entre os nossos concorrentes, fenómenos de desenvolvimento científico e tecnológicos).

Após a identificação dos pontos fortes e fracos da Organização procedemos à reavaliação dos objectivos definidos, podendo levar à sua redefinição. Este poderá ser um possível processo de definição da estratégia, no entanto, existem teorias apologistas de apenas só definirem objectivos posteriormente à análise interna da Organização, no entanto, não podemos esquecer que poderá ser também mais limitativo ou não tão ambicioso, uma vez que já se analisou a envolvente.

Estabelecidos os objectivos e definida uma das estratégias possíveis, há que proceder à sua implantação, sem esquecer o controlo.

É na fase da implementação que a maioria dos problemas acontecem. Formular uma estratégia não constitui tarefa muito difícil. Basta digerir alguns livros e artigos sobre o assunto, de modo a compreender os conceitos subjacentes para evitar contradições. Os problemas começam com a sua implementação. São pessoas que definem a estratégia e são as pessoas que implantam a estratégia, daí que quando mais cedo as envolvermos no processo, melhor.

DESENVOLVIMENTOS DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Segundo Andrews, este autor pensa na estratégia como «the match between what a company can do (organizational strengths and weaknesses) within the universe of what it might do (environmental opportunities and threats)».

A visão requer a coragem de ver o que os outros não vêem, o que exige ter a confiança e a experiência para reconhecer os sinais do meio envolvente e da organização.

Alguns exemplos de como definir visão:
Henry Ford – pretendia colocar um carro em cada casa
Em 1980, a Organização Apple perspectivava um computador em cada casa
Em 1990, Bill Gates, foi um pouco mais longe e pretendia um computador em cada secretária e em cada casa, mas dotados software da Microsoft

Cada uma destas expressões simples coloca um desafio, traça um rumo e motiva os empregados transmitindo um significado às suas tarefas. Definem simultaneamente um domínio, no qual as Organizações irão operar.

O domínio da definição da visão reside na limitação das fronteiras da Organização. Descreve essencialmente os negócios que a Organização não deve envolver-se e não identifica propriamente os negócios que a Organização deve envolver-se. Dotados destes limites alargados os gestores têm autonomia para operar sem se preocuparem com o que acontece no exterior do domínio e sem que alguém lhes diga onde competir. A visão deve ser definida de uma maneira pouco restrita dando liberdade aos gestores.

A visão deve ser concreta e não abstracta. Deve ser baseada em factos e não especulações. A visão para produzir resultados deve ser compreendida e apoiada pelo maior número de pessoas que trabalham na organização. Este tipo de visões não acontece por acaso.

A visão não pode ser encomendada. Infelizmente, mesmo que especialistas externos nos forneçam uma visão plausível, existem duas coisas cruciais que eles não podem prover:
Primeiro, não podem fornecer a liderança que constitui um pré-requesito para o sucesso da implementação;
Segundo não prepara o nosso grupo para definir uma estratégia no futuro.

CONCLUSÃO

Quando mencionamos estratégia singular estamos a falar de um processo. Processo esse, cuja qualidade do produto final depende da qualidade das componentes. Se pretendermos uma estratégia de qualidade necessitamos de ter em atenção a sua formulação e a sua implementação e sobretudo termos sempre presente que o trabalho não acaba na formulação. Uma estratégia formulada necessita de ser implementada.

É na implementação que aparecem mais problemas e muitos deles estão relacionados com o fraco envolvimento dos recursos humanos. Os recursos humanos não só desconhecem muitas vezes a estratégia, como o sistema compensatório nada tem a ver com a estratégia adoptada.
Quando falamos de estratégia no plural estamos a referir a caminhos (alternativas) para atingir os objectivos fixados…