As fotos do grande jogo...

A equipa de jogadores ilustres... e um momento do grande embate...

Professores cilindram Alunos...

... Não. Nao foi um conjunto de chumbos. Foi o primeiro encontro de futebol entre Professores e Alunos do INP/ISG.

Aconteceu ontem, Sábado dia 26, como forma de encerramento do ano lectivo, o primeiro encontro de futebol de salão entre Alunos e Professores, marcado há 3 semanas.

Durante 3 semanas os alunos asseguraram que iriam ganhar por 10 a 0, que ao intervalo já lá estavam 10, que os professores iriam chorar e que era melhor levarem muitos lenços de papel e um saco sem fundo (para colocar as várias bolas que iriam trazer).

Durante 3 semanas a campanha publicitária e relacional tinha como mote: 10 a 0.

No dia do jogo (o dia da verdade) ainda antes de se iniciar o "confronto" os alunos já mostravam a medalha que tinham para premiar os vencedores: eles!

A equipa dos professores, que nunca tinha treinado nem jogado junta, apresentou uma equipa "de luxo", quase que a antever as dificuldades que iria sentir perante uma equipa de alunos jovem e apetrechada de reforços (dois deles de Inverno).

Assim pelos profes alinharam:

Na baliza: Luis Rasquilha "Red Bull"
Na defesa e meio campo: Sr Frederico "Atómico" e Filho "Fast", Carlos Brito "Muro", Mauricio Silva "Driblador", Salim "Omnipresente" e Pedro Castelo Branco "Com Tranquilidade"
No ataque: Nuno Brandão "Goleador" e José Quintela "Segue Segue"

Embora os alunos tenham começado bem, a ganhar 2 a 0 aos 5 minutos fruto de boas jogadas de contra ataque, os números finais, após 20 minutos de tempo extra foi:

Professores: 12 Alunos: 7

Ah POIS É!!!!!!!

E mesmo com a grave lesão do guarda redes dos professores a 20 minutos do fim (prontamente substituído pelo líbero Carlos Brito) os professores deram show de bola e Nuno Brandão foi o goleador de serviço.

No final a medalha veio com os profes e os alunos, a chorar, lá ficaram à espera da desforra, marcada para o fim de Junho, em período pós-frequências. Esperamos que da próxima vez haja mais emoção e que o resultado não seja tão desnivelado...

PS - as fotos seguem dentro de momentos...

Marketing Desportivo - Organizações e o Patrocínio Desportivo

A Estrutura das Organizações Desportivas
O ambiente que rodeia o desporto sempre foi muito competitivo. Além da grande oferta desportiva que os atletas têm, também as organizações desportivas disputam atletas, espectadores e formas de financiamento para realizar os seus programas desportivos. O custo para proporcionar maiores e melhores condições competitivas, tem aumentado de uma forma exponencial ao longo dos últimos anos.
Na realidade sócio-cultural portuguesa, é inquestionável a importância de intervenção das colectividades no âmbito da animação e generalização das práticas desportivas.
Por tradição, a prática desportiva desenvolve-se através dos clubes. Estes definem a base da pirâmide desportiva, sendo o desporto de rendimento o vértice dessa mesma pirâmide. Porém, este modelo de prática desportiva assente numa certa codificação e hierarquização, apresenta uma estrutura consolidada e pouco adaptada à mudança. Estes valores defendidos neste modelo, fortemente elitista e restrito, em termos de exigências físicas dos próprios atletas, coloca limitações à participação desportiva de todos aqueles que não procuram a excelência, mas apenas a participação e o prazer de uma prática desportiva.
Os clubes de pequena e média dimensão do Sul da Europa, nomeadamente em Portugal, são estruturas muito débeis, onde prevalece quase integralmente o trabalho voluntário e onde se luta com imensas dificuldades. Na maioria dos casos, não possuem instalações desportivas próprias, recorrendo a situações de aluguer ou cedência e, ainda mais grave, uma grande percentagem não tem sede própria.
Perante este cenário, o actual momento deste nível do movimento associativo desportivo vive essencialmente uma luta pela sobrevivência, procurando os apoios fundamentais para manter a sua actividade desportiva, em prol dos diversos nichos de população que procura satisfazer.
Quando os clubes ou equipas desportivas olham para formas de gerar o ambicionado retorno financeiro, o patrocínio surge como uma luz ao fundo do túnel. Muitos dos dirigentes desportivos consideram ser esta a ferramenta que responde às necessidades de financiamento da sua organização, se bem que muitas delas tenham uma abordagem errada, transformando esta acção em missão caridosa. Mas parece ser já um dado certo que a obtenção do patrocínio nem sempre se torna fácil de conseguir.
A luta por este tipo de financiamento tem-se tornado muito competitiva devido à existência de novos elementos dentro do mercado concorrencial (organizações de natureza cultural e social), que através de pessoal altamente qualificado, asseguram o financiamento empresarial. O desporto não poderá combater com estes competidores apenas puxando pelas cordas da sensibilidade da comunidade, necessitando demonstrar o seu valor aos líderes empresariais, identificando e utilizando os benefícios que pode fornecer[1].
É perceptível que se vive um momento de crise para o clube desportivo tradicional, uma vez que mantém estruturas desfasadas dos interesses actuais, especialmente dos jovens, embora se possa ver uma importância acrescida no associativismo em geral, dado que nele estão contidos valores educativos de sociabilidade, cooperação e convivência indispensáveis para uma sociedade democrática[2].
A incapacidade em repensar funções e finalidades da própria organização à luz dos tempos actuais, tem levado a que muitos clubes encontrem grandes dificuldades no desenvolvimento das suas actividades, levando em casos extremos a reduzir ou mesmo acabar com a sua oferta desportiva.
Análise da Estratégia em Organizações Desportivas
As organizações desportivas podem formular variadas estratégias que podem ser de ordem deliberada ou emergente. As estratégias deliberadas são cursos de acção intencionados que se tornam percepcionados. Pelo contrário, as estratégias emergentes são acções realizadas, mas não necessariamente intencionadas.
Entendendo os programas de angariação de potenciais patrocinadores, como cursos de acção estratégica das organizações desportivas, pode inferir-se à organização desportiva a prática destes dois tipos de estratégia que muitas vezes interagem para o seu próprio planeamento. Com em qualquer processo de tomada de decisão, a selecção da estratégia será baseada na percepção de uma análise SWOT (Strenght-Weaknesses-Oportunities-Threats).
Para além desta análise, Porter (1985), fundamenta o modelo de Cinco Forças, em que se deve considerar a rivalidade entre organizações concorrentes no mesmo mercado, o poder dos compradores, dos fornecedores, a ameaça dos potenciais candidatos a concorrentes e dos produtos/serviços substitutos.
[1] Sarmento & Caramez, 1999
[2] Caramez, 1999

Assim, a análise estrutural consiste na identificação e estudo dos principais factores que confirmam aquela realidade, perspectivando os aspectos fundamentais do ambiente imediato.
As organizações desportivas podem formular estratégias a dois níveis:
· Corporativo
· Empresarial

1) São requeridas por organizações que queiram competir em diversas indústrias.
2) Competem apenas num único mercado e são utilizadas para que as organizações desportivas ganhem uma vantagem competitiva no seu produto ou serviço específico.
Benefícios para as Organizações Desportivas enquanto Agentes Patrocinados
As entidades desportivas solicitam três tipos de benefícios dos patrocinadores:
1. Financeiro
2. Cobertura dos media
3. Logístico
A obtenção de meios de comunicação social para a cobertura da actividade desportiva pode ser um grande passo para a captação de meios financeiros. Os patrocinadores querem saber se existirá cobertura por parte dos media para, a partir daí, puderem conduzir futuras negociações.
Existem quatro grandes tipos de benefícios ligados ao campo da logística que um patrocinador pode promover[1]:
1. Suporte através de produtos da empresa
2. Assistência de técnicos
3. Meios de comunicação e conhecimentos próprios para aumentar o interesse e a notoriedade desportiva
4. Protecção institucional através da ligação da organização desportiva a uma empresa de grande reputação. Esta protecção tem efeitos bastante positivos dado que incrementa a imagem da referida organização, dando-lhe uma enorme credibilidade junto dos media ou até de futuros patrocinadores.


Os investimentos associados aos aspectos logísticos poderão ser um tipo de participação bastante apetecida por parte de quem investe, dado que omite os verdadeiros custos desta participação, mascarando imediatamente o valor do patrocínio.


O apoio que as empresas fornecem tem tendência para deixar a fase altruísta e de ausência de qualquer tipo de contrapartidas. Muitas empresas continuam a pressionar os agentes desportivos para tipos de compensação que entram em rota de colisão com as normas estipuladas nas áreas desportivas. Todavia, esta situação pode ser solucionada se o valor do patrocínio for analisado à luz de uma vontade de competir com outras empresas para assegurar o concurso de eventos desportivos mais lucrativos. O grande problema desta ideologia, prende-se com o facto de saltarem à vista assimetrias enormes entre as diferentes modalidades desportivas, isto pelo facto de existir um órgão que promova uma justiça social.

Numa altura em que uma das regras de ouro é “se queres que te dê alguma coisa, primeiro tens de me dizer o que tens para me dar”, as entidades desportivas terão que ter cuidados especiais na concessão de regalias ou privilégios aos agentes patrocinadores.
[1] Howard & Crompton, 1995

Marketing Desportivo - Características

A primeira particularidade do marketing desportivo prende-se com a intervenção deste conceito na realidade.
A necessidade do marketing desportivo está ligada à complexidade do próprio mercado e das variáveis envolventes. Exemplo disto é que um consumidor de um determinado produto desportivo pode ao mesmo tempo ser o próprio produtor do produto.

Outro sinal particular está relacionado com a dimensão do mercado em termos globais. Não estaremos muito longe da realidade se afirmarmos que uma grande fatia da população portuguesa está envolvida com o desporto, quer pela prática de uma actividade, quer pela participação numa Associação ou Clube ou simplesmente como simpatizante. Este pleno e largo contacto com o desporto pode ser justificado através da larga cobertura dos “media”.

O desporto representa não só uma simples actividade mas também um elevado carácter de entretenimento, sendo este último, um dos factores justificativos da atenção dos órgãos de comunicação social.
O aumento da oferta em termos de produtos e serviços tem sido uma ou outra particularidade que temos de ter em conta. Naturalmente que este aumento da oferta gera uma concorrência mais feroz e a eficácia do produto desportivo tem necessariamente que assentar numa base de comunicação directa com os diversos segmentos alvos.

O consumidor de desporto desperta também algumas particularidades que é preciso ter em conta. Tal como outro qualquer mercado, a exigência do consumidor tornou -se maior e mais complexa. As instituições que actuam no campo do desporto terão obrigatoriamente de ultrapassar algumas barreiras que travam o desenvolvimento e principalmente as necessidades que emergem desta situação, daí a relevância e uma postura voltada para os consumidores e para a satisfação das suas necessidades.
Outra característica importante é o facto de os consumidores deste mercado serem especialmente sensíveis a factores emocionais e de relação com o seu desporto, o seu atleta preferido, a sua equipa e as vitórias e derrotas.

Assim, uma das características mais importantes do Marketing Desportivo prende-se directamente com a utilização do desporto como ferramenta do Marketing. Estamos a falar claramente de uma segunda faceta do conceito de Marketing Desportivo – o marketing de outros produtos e serviços que usam o desporto como forma de promoção junto dos seus consumidores.
É de referir que o uso do desporto como veículo e suporta da comunicação ganha cada vez mais uma dimensão que é preciso conhecer.

Patrocínio Desportivo:

Financiamento, total ou parcial, de uma actividade sujeita a divulgação pública, sendo que a contrapartida é uma referência às entidades que apoiaram o evento. Estes apoios podem dirigir-se às mais diversas áreas do desporto ao entretenimento, das universidades aos acontecimentos culturais.[1]
As razões que justificam o patrocínio começam por ser exteriores às suas características. É conhecido que as alternativas de comunicação Above the Line acusam algum desgaste. O patrocínio, quando pensado e gerido com o profissionalismo devido – no âmbito de uma estratégia de comunicação perfeitamente integrada – permite estabelecer um clima de proximidade, interactividade e envolvimento emocional que as marcas hoje procuram.
O patrocínio baseia-se exactamente no relacionamento humano, promove proximidade, afinidade e afectividade entre as pessoas e destas com as marcas. Permite também uma comunicação dirigida, cria focos de interesse e atenção, convida a um envolvimento mais estreito entre determinado patrocinador e o target.
Os projectos patrocináveis, deverão ser mobilizadores de dinâmicas sociais, em que a criatividade deve dominar e a única regra é uma total coerência com a estratégia de comunicação do patrocinador. Permitem criar um conjunto de acções paralelas capazes de fomentar um interesse especial da marca patrocinadora.
À Procura de um Conceito
O patrocínio em Portugal tem crescido bastante desde a década de 80, mas este crescimento não aparece quantificado, uma vez que a sua relação nunca teve contornos muito definidos e as suas fronteiras estiveram sempre demasiado abertas a todo o tipo de intrusos[2]. Desta forma, tem havido muitas dificuldades para definir o fenómeno do patrocínio e para delimitar as actividades que nele estão envolvidas. As razões para esta dificuldade têm a ver, por um lado, com acções de natureza filantrópica e, por outro lado, na utilização errada de termos que não se encaixam nas definições identificadas pelos investigadores.
Actualmente, esta concepção meramente comercial omite uma linha de pensamento mais condizente com os verdadeiros mecanismos de acção do patrocínio e que promovem uma melhor definição da mesma. Em 1994, Brooks, refere-o como um meio de interacção com os consumidores num nível emocional e permitindo a exposição de um produto ou serviço num ambiente compatível com um determinado estilo de vida. Ainda segundo a mesma autora, esta acção tenta identificar um momento especial num evento que proporcione uma relação emocional com os clientes e consumidores de uma dada empresa.

[1] In Dicionário de Marketing, Caetano Alves e Sílvia Bandeira – 2ª Edição
[2] Sá, 1996

Um Instrumento de Comunicação

O fenómeno do patrocínio tem evoluído bastante e deve ser explorado de três formas diferentes, mas relacionadas entre si: o Estado, as organizações e os patrocinadores. Muitas das organizações obtinham os seus recursos através de fundos governamentais, mas os poderes públicos diminuíram os seus subsídios à luz de outros critérios.
As organizações tiveram, desta maneira, de se virar para a sociedade civil (sector privado) para a obtenção destes financiamentos. Obviamente que o patrocínio tornou-se assim, um veículo para um marketing de sucesso no sector privado, levando a que se diga que no futuro, o patrocínio crescerá até se tornar um elemento distinto na promoção de uma empresa, desenvolvendo-se ao lado dos outros instrumentos clássicos de marketing.
Além disso, houve grandes mudanças que contribuíram directa ou indirectamente para o crescimento gradual do patrocínio ao longo destas duas últimas décadas. Pode dizer-se que Portugal absorve muita da influência que determinados produtos e mercados mundiais têm no dia a dia de determinados segmentos culturais.
Desta análise, é possível identificar sete factores determinantes para esta realidade:
1) O aumento rápido no número de canais de televisão, estações de rádio e imprensa escrita dificultou o impacto de certas mensagens. Dado que todas as empresas têm uma política de comunicação, o consumidor era bombardeado com grandes quantidades de informação. O resultado de tudo isto seria uma excesso de informação, fazendo com que, num estudo feito em Portugal, 28% dos espectadores portugueses não vejam publicidade e mais de metade não consiga lembrar-se das mensagens veiculadas.
2) O custo da publicidade na TV subiu bastante, enquanto que a afluência aos canais por cabo na TV fez reduzir a audiência de telespectadores. A proliferação de eventos desportivos vistos nas cadeias de televisão e nos sistemas por cabo, fragmentaram audiência. As novas tecnologias postas à disposição do consumidor, reduziram ainda mais dos compromissos comerciais. A questão que se coloca é saber quais as possibilidades da publicidade adquirir credibilidade, dado que os espaços tradicionais estão a perder qualidade.
3) A introdução da televisão a cores aumentou o gosto do telespectador para assistir ao desporto pela televisão e, juntamente com a proliferação de canais de televisão por cabo, levou a um incremento substancial na quantidade de desporto televisionado (democratização da informação e da tecnologia).
4) A proibição de publicidade por empresas de tabaco e álcool na televisão, no início da década de 70, fez com que estas tivessem que procurar caminhos alternativos[1].
5) A comercialização do desporto foi sendo gradualmente aceite pelas organizações desportivas. Houve casos que entraram em ruptura com quem desejou aderir ao negócio patrocínio, como foi o caso dos Jogos Olímpicos de Melbourne em 1956, quando o Comité Olímpico Internacional (COI) recusou a oferta de um fabricante de relógios[2].
6) É credível quando se diz que os Jogos Olímpicos de Los Angeles em 1984, serviram como impulsionador para o crescimento fulgurante do patrocínio desportivo que, posteriormente, terá tido as suas influências em Portugal.
7) A implementação e aceitação da segmentação do mercado, foi vista como um meio facilitador da relação que se pretende estabelecer com um eventual patrocinador.
A evolução do fenómeno fez também com que as empresas colocassem particular importância no processo de planeamento estratégico, estabelecendo critérios bem definidos e objectivos específicos de patrocínio que avaliassem o impacto dos negócios[3].
Segundo Irwin & Sutton, para que um patrocínio seja uma contribuição efectiva para os objectivos da empresa, será importante o desenvolvimento da gestão do patrocínio.
A efectividade dos investimentos, devidamente desenvolvidos e administrados, deve ser capaz de atingir todos os requisitos de marketing sejam quais forem os objectivos. A grande abrangência dos objectivos dá bem uma imagem da diversidade de opiniões que reina na comunidade científica.
Todos estes objectivos devem prescrever audiências (target). De acordo com Sleight, o patrocínio resulta, porque completa o critério mais importante do processo de comunicação – permite que uma audiência seja atingida por um tipo específico de mensagens. Uma forma de atingir essas mensagens será através do desporto. O deporto, com todas as suas vantagens específicas, transmite para as empresas altos níveis de visibilidade e capacidade, para captar largo espectro de segmentos demográficos e psicográficos, ou seja, que se reportam à assiduidade com que os consumidores de desporto presenciam, ouvem, lêem, ou falam de actividades desportivas.
Em Portugal, a imagem com que o desporto se revela, dificulta o entendimento, pois apresenta uma enorme variedade de facetas, contornos e sentidos. É o desporto na sua plenitude, que aparece como domínio tecnológico, actividade profissional, como comércio e negócio, como artigo de consumo, como indústria de entretenimento, como empreendimento de saúde, como campo e factor de socialização e ainda como factor de educação e formação.


[1] Helfer & Orsoni, 1996
[2] O COI advertiu que “não desejava quebrar a condição de amadores dos atletas nem a comercialização dos jogos
[3] Wilkinson, 1994

Marketing Desportivo - Introdução

Segundo Philip Kotler, o Marketing Desportivo consiste numa interpretação do conceito do marketing e da sua aplicação que não os estritamente empresariais. Assim, o marketing desportivo ultrapassa as fronteiras desta afirmação, isto porque, se dentro do contexto desportivo podemos encontrar agentes e instituições sem fins lucrativos, podemos também encontrar diversas indústrias e prestadores de serviços que estão constituídos empresarialmente.
Todo este jogo faz com que o desporto seja um fenómeno duplo e com variáveis bastante particulares, aos quais o conceito deve atender. Exemplo disso é um outro aspecto importante, o uso do desporto como veículo de comunicação por parte de outros agentes que embora não intervenham directamente no sector como sua actividade principal, usam-no de modo a chegar aos seus consumidores ou potenciais consumidores.
Outro elemento importante para a construção de um conceito de marketing desportivo é a reflexão sobre se devemos ou não considerar que do ponto de vista organizacional uma actividade desportiva pode ser equiparada a um serviço. Daí que se possa introduzir no conceito de marketing desportivo os elementos distintos de prestação de um serviço.

Por Marketing Desportivo devemos entender como o conjunto de acções e prestações, produzidas no sentido de satisfazer as necessidades, expectativas e preferências do consumidor de desporto. Este conjunto de acções e prestações desenrola-se em duas áreas, ou melhor, em dois segmentos:

Os produtos e serviços desportivos que são constituidos e se relacionam directamente com o consumidor desportivo;
As acções de marketing de outros produtos ou serviços que usam o desporto como forma de comunicação junto dos seus consumidores, ao mesmo tempo consumidores desportivos.

Dado o carácter recente da existência desta divisão do marketing ou do desporto (dependendo do ponto de vista) é possível encontrar entre diversos autores pontos de vista sobre o conceito de marketing desportivo.
Os Especialistas definem este conceito como sendo um novo segmento no mercado de comunicação com as seguintes características:

Uma acção privada de indivíduos ou empresas destinada a beneficiar de uma actividade desportiva de interesse público;
Alternativa diferenciada de comunicação de um produto, serviço ou imagem;
Compreende acções que visem a melhoria ou fixação de uma imagem institucional;
Utiliza o conceito de desporto como meio de comunicação;
É uma estratégia de mercado;
É uma modalidade de marketing promocional;

É um poderoso instrumento para a construção e preservação da imagem institucional de empresas.

Existem ainda outras abordagens sobre este conceito como é o caso da Nike. Para esta empresa, o “sports marketing” não é o marketing desenvolvido pela companhia em relação as seus produtos, mas sim um activo que procura o desenvolvimento das modalidades desportivas ao mesmo tempo em que espera receber um retorno da associação de determinados atletas ou equipas com a imagem da empresa.

Ainda em busca de novas formas de abordar o conceito de marketing desportivo, se olharmos exclusivamente para a acção de um organizador de eventos desportivos, seja um clube, uma associação ou uma empresa, podemos referir que este tem como objectivo essencial a busca de um mercado que lhes permita a optimização de receitas, devendo assim impulsionar um conjunto de acções como:

Animação durante o evento desportivo;
Transmissão do evento;
Comercialização da marca;
Gestão do espaço desportivo;
Venda de serviços de comunicação e publicidade;
Patrocínios:
Venda de bilhetes;
Venda de jogadores;
etc.

Com estes exemplos queremos apenas referir que o conceito de marketing desportivo não é linear nem pacifico entre todos os académicos e profissionais do sector.
De qualquer forma, a visão que para nós mais se enquadra é a de encontrar diversas ferramentas de marketing que com um grau de customização e adaptação ao fenómeno desportivo podem servir este último com grande utilidade

Daí, a nossa preocupação em referir que do marketing se podem retirar conceitos como mercado, segmentação, lançamento do produto ou serviço, entre outros, podem ajudar à construção de um novo modelo de gestão profissional para o desporto.

Grupos Ocupacionais - Segmentação de Media

GR.OCUPACIONAL

GO1 (Quadros Médios e Superiores)
GO2 (Técnicos Especializados e Pequenos Proprietários)
GO3 (Empregados Serviços/Comércio/Administrativos)
GO4 (Trabalhadores Qualificados/Especializados)
GO5 (Trabalhadores não Qualificados/não Especializados)
GO6 (Reformados/Pensionistas/Desempregados)
GO7 (Estudantes)
GO8 (Domésticas)

Gala Portugal Marketing Awards

Foi ontem no Casino do Estoril o momento de premiar quem mais se destacou neste ano na área do Marketing.

Uma iniciativa da APPM (Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing) que é de saudar.

Apesar de algumas peripécias de início tudo correu bem e quero neste momento dar um grande abraço a dois dos vencedores de ontem, que mais do que isso são dois grandes amigos.

O Ricardo Tomaz, Director de Marketing da VW, eleito personalidade de marketing do ano no sector automóvel e o António Quina, Director Geral d'A Vida É Bela, eleito personalidade de marketing no sector de entretenimento.

Nota positiva para as categorias e vencedores. Prémio carreira para o Eng Belmiro de Azevedo e Profissional do Ano para o Dr Luis Rodrigues, Director Mkt da PT.

Nota menos boa para os apresentadores que para além das gaffes que cometeram não tiveram sucesso nas piadas. Nota negativa para as apresentações de dois dos patrocinadores que foram para lá mostrar uns filmes que já não se usam.

Mas acima de tudo. Estivémos com os Tubarões do Marketing e eu tive com muitos amigos.

Para o ano há mais.

CRM - Parte 4

A Cultura da Empresa

Mais importante que um Marketing preparado para o CRM ou que a Tecnologia instalada ou a instalar, o verdadeiro ponto crítico, em nosso entender, é a Cultura da Empresa. Esta é o garante do sucesso do CRM.

Não basta “dizer”, é mesmo preciso “fazer”, i.é., uma decisão de investimento em CRM implica uma forte mudança no modelo de negócio da Empresa, aos diversos níveis. O exemplo, também neste caso, deve vir de cima e só com um forte empenho da liderança, através de instruções claras e de unicidade é que toda esta radical mudança na Empresa será interiorizada e por conseguinte aplicada pelo restante pessoal.

Enumeramos aqui algumas situações que apesar de parecerem muito evidentes têm sido francamente descuradas aquando da implementação de soluções CRM...

· O CRM tem de ter uma aplicação transversal – O CRM não pode ser resultado de decisões de investimento avulsas e departamentais. Só aplicado a toda a Empresa o CRM produzirá resultados positivos.

· O enfoque passa a estar no Cliente – não é só o Call Center ou o pessoal que mais contacto tem com o público que deve ser formado neste sentido.
Toda a organização o deve ser – começando no CEO, passando pelos quadros superiores, pelo pessoal Administrativo, Contabilidade, Financeiro, Informática, etc, etc.

Isto porque se não forem claros os objectivos neste sentido, se não forem implementados mecanismos de controlo e correcção de situações, o Cliente, por muito bem tratado que seja ao balcão ou ao telefone, rapidamente vai perceber que aquela empresa não é UMA mas várias, pois aquilo que lhe chega às mãos, p.ex., através da Assistência Técnica, vem de uma forma desintegrada, descuidada e não condizente com o serviço que teve na loja daquela Marca. E o nível de serviço, p.ex., deve ser único numa mesma empresa.

O modelo de negócio passa a centrar-se em Segmentos de Clientes e não no Produto.

· O CRM não produz resultados imediatos – o CRM, como já vimos, vai contribuindo para a construção de relações fortes entre a empresa e os seus Consumidores. No entanto, estas relações não vêm definidas por defeito na Tecnologia de CRM e só após o estudo aprofundado, com recurso a tecnologias evoluídas de extracção de dados, análises estatísticas e de Data Mining será possível aproveitar a informação disponibilizada pelo Cliente. Esta informação será a base para a recolha de informação adicional ao Cliente nos vários canais onde ele vai interagindo com a Marca. Esta informação transforma-se em conhecimento, valor único e não passível de ser partilhado nem usado pela concorrência.
É esta a grande oportunidade do CRM – tratar a informação de forma única e obter conhecimentos únicos sobre os nossos Clientes. Segmentando a informação diferenciamos a oferta e actuamos de forma mais dirigida, logo mais eficaz. Sendo assim, os resultados só se devem esperar a médio/longo prazo.

· O CRM não deve ser interrompido – Após iniciado, não se deve interromper um processo de construção de relações com os Clientes, sob pena de estes deixarem de confiar na empresa, correndo-se mesmo o risco de a abandonarem. Mais grave ainda, é a situação de descrédito a que podem chegar alguns sistemas de fidelização que, por não se encontrarem devidamente sustentados e apoiados, são interrompidos pelos seus proponentes. Dado o seu forte peso no mercado, estes casos podem vir a prejudicar a entrada/sobrevivência de sistemas homólogos, noutras áreas de negócio.


Os Parceiros na instalação do CRM

As soluções CRM tem sido implementadas nas Empresas através de um esforço conjunto das Consultoras e da Tecnologia (inclui-se aqui o desenvolvimento de software). No entanto, esta prática tem-se demonstrado bastante ineficiente, na medida em que o único “caminho” para o Consumidor - a Comunicação - só aparece no final do processo e mesmo assim sem dele fazer parte integrante.

- Mas se a base do CRM é o Cliente, como é que se pode descurar a Estratégia de Marketing Relacional para chegar até ele, da forma mais eficaz e rentável para a Empresa?

- Se o CRM é a construção de relações fortes com os Clientes, como se podem instalar os vários canais directos de comunicação com o Cliente, sem atempadamente se criarem os automatismos de resposta suficientes para fazer face aos fluxos gerados pelos novos processos de aproximação ao mesmo?

- Se o CRM permite recolher e tratar dados dos Clientes, como é que vamos construir os modelos de interacção com o Cliente, dispensando o conselho de uma empresa de Marketing Relacional?

Estas são algumas das perguntas que têm ficado sem resposta aquando da instalação de Soluções CRM. Mais tarde, já muitas vezes a Empresa não está disposta a investir na correcção deste tipo de situações e o CRM perde assim muita da sua potencial eficácia.
Parece-nos pois imprescindível, a presença, desde o início do projecto de CRM, de uma empresa de Marketing Relacional, fechando-se assim o circuito de competências.